当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。竞争型跟随，是跟随战略的一种。在经典的理论中，市场跟随战略一般分为三类，其中是没有“竞争型跟随”这个概念的。但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和上面的论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者，或者挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时的向行业领导者发起“攻击”，逐步的蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。本文将结合案例，对实施竞争型跟随战略应当具备的条件和如何实施，进行探讨。要有可以跟随的“目标”采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，你如何跟随？(当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了)。其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿何学习的对象在那里，有其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的。二是当你紧紧跟随一个行业领袖的时候，你已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。产品具备形成差异化的条件要采取“竞争型跟随”战略，首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形，同时具有优点和缺陷的产品，你没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者和领导者以及其他企业有效的区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。对于市场进行细分和重新组合在中国做市场，有一个非常好的基础，那就是人口基数足够大，很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后，应当对于市场做足细分(在实际操作中，产品的差异化和消费者、市场的细分，实际上是经常混在一起，没有前后之分的)，而市场的细分核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业，身段必须放的更低，这样才会更加贴近消费者，了解消费者最终取悦消费者，找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如：进可以发起挑战，退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则：这个市场要么不够大，不至于引起领导者的“食欲”，要么跟随者必须在细分市场上具有技术优势、先入优势，甚至是无利可图的优势，构建一定的壁垒进行保护，使得领导者觉得代价太大而放弃。最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位，而最多的企业最习惯采取的是低价策略，由于跟随减少了很多开发性的投入，较薄的利润虽然艰苦，但是可以活命。做到掩饰战略意图采用跟随策略本身是具有危险性的，竞争型跟随更是危险重重，过早暴露竞争意图，容易引起领导者的“警觉”，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离，领导者虽然感到不舒服，但是大加讨伐好像既无必要，又有些师出无名，从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。具有充当跟随者的实力能够采取竞争型跟随战略的一个基本条件，就是具备第二的实力，如果只是行业中的小老弟，你没有资格谈竞争，只能是跟随(当然，在某些细分市场有做第二的实力，在这些细分市场也可以采取竞争型跟随战略)。竞争型跟随者不仅仅要把眼睛盯住领导者，也要向后看，是不是也有紧紧盯住自己的“跟随者”。由于跟随者的实力有限，如果同时展开两条战线的竞争，对跟随者是非常危险的，可能直接导致企业资源的崩盘，最后连跟随者都不能做，更无从谈竞争。如果跟随者发现身后有“竞争型跟随者”，最好的方式是利用领导者以及“联盟”方式，先打压身后的跟随者，既可以去掉“隐患”，也可以乘机扩张自己的实力，实在是一举两得。只有没有“身后”的顾虑，才可能采取竞争型跟随战略。找准优势转换的机会不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者的某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对于跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。不同市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。