说出你所忠实的一家企业、一种产品、一个品牌或一种服务。你不必受限于一家企业。那么你选的是哪家企业？哪个品牌？想想你对这家企业的感觉。尽可能地回忆一下，你总是忠诚于它吗？或者说，你的忠诚是由一个不寻常的或难忘的事件所引发的一种新的强烈爱好吗？你忠于这个品牌吗，抑或当你需要的时候能说服自己购买其竞争者的产品吗？你感到有必要劝阻朋友购买该企业的竞争对手的产品吗？你认为告诉朋友们你对这一品牌的感受是在帮助朋友、实际上是在从事一种公共服务吗？那么，为什么你会有这样的感觉？你知道吗？答案具有逻辑必然性和认知性，几乎不需要思考，就好像下面这些原因：·他们生产的鞋质量更好。·只是尝起来它的味道更好。·它是道路上最安全的汽车。·他们的交易条件更好。·我从童年时候起就用这个牌子。·他们了解我。或许，你自己也解释不清对品牌忠诚的原因吗？一种产品、一个品牌或一种服务已经跨越了成为“他们的产品”或“你的品牌”的障碍了吗？它在你心目中如此重要，以致于它实际上成为你生命的一部分了吗？在过去三年中，我曾经与400多位营销专家合作过，其中部分人是最高层管理者，多数人是从事实际工作的中层管理者。通过与这些人的接触，我收集到了来自两个不同领域有关客户忠诚的信息和数据：1．客户对品牌热爱的自我鉴定。2．他们对客户行为的认识。通过他们，我也看到了成千上万的客户（他们的客户）与微观主体所追求的品牌之间的关系。在我的一间新办公室里，一位妇女认为自己固守着与佳洁士牙膏的关系，她说，因为“我的家人一直用它”。我让她对此进行解释，比如请她解释为什么她个子高、是天主教徒、并是个左撇子。当被问到如果她必须在使用高露洁、佳洁士，或者什么都不用之间做出选择，会出现什么情形时，她茫然了。选择使她放弃了。习惯就是指在固守她的牙膏购买策略中引以为自豪的东西。习惯可能是基于我们对童年时候品牌的美好回忆。有时候，有的客户会受到一种想不到的意外惊奇的影响，它能够让你放松警惕，并以一种全新的方式接触到那个品牌。例如，当你真正需要帮助时，一家保险公司伸出了援助之手。或者，当你丢失了行李时，那家素来没有同情心的航空公司却为此费尽周折。再或者，信用卡公司打电话通知你，你的卡出现了异常的费用，询问你是否知晓，或是有人偷了你的卡。对于这些类型的品牌联系（以及其他的联系），其动机通常是我们察觉不到的。我们具有忠诚感的原因是由那个非常专注于喝可口可乐的男士所阐述的原因促成的吗？这名男士不愿喝其他任何饮料。我问他为什么。他停下来想了想，坦白地说：我不知道。他进而又解释、停顿、重复地说：他只是不知道为什么会这样。的确，对微观主体们而言，忠诚依然存在。确定无疑的是，这是公司所做的高度有效工作的真实结果，他们知道当那种接触发生时，忠诚就是客户送给他们的礼物。我们所有人对某种事物或某些公司有忠诚感，甚至有时候是对很多事物有忠诚感。我们如何获得忠诚？针对客户忠诚的现象已经开展了很多研究。弗里德里克·瑞奇赫德（FrederickReichheld）的书《忠诚效应》做出了一项伟大的工作，对这种极难捉摸的艺术提出了一种科学理论。他的伟大突破在于量化了获得一个新客户的成本与维持一个现有客户的成本之间的差异。瑞奇赫德制定出了与成功获得忠诚相关的经济收益，在这么做的同时，他敢于让市场微观主体找到一条获得忠诚的途径，因为拥有忠诚的力量非常有意义，它是一种显著的商业策略。存在的挑战是足够充分地理解忠诚，以使我们的市场微观主体能够影响它、创造它，至少能维持我们已经获得的忠诚。市场力量推动的忠诚：首先，忠诚计划市场微观主体正越来越快地致力于增进忠诚。已经有一种庞大的营销数据库是基于点数和距离（points-andmiles-based）的经常性用户计划，被典型地称作忠诚计划。另外，越来越多的公司正准备采用或转向更为以客户为中心的战略。因此，为了赢得重复性购买，公司正在将培养客户成希望得到除产品或服务之外的东西。点数和距离现在是一种新的通货。它们可以转让、赠送、交易，甚至传给后代人。出于增进和支持这些计划的目的，已经产生了一些公司。客户关系管理（CRM）这个包罗万象的词语现在已经采取了战略和策略，以及为了争取客户忠诚而设计的技术。新的、经过重大改进的技术也已被创造出来，用于支持这些计划，出现了客户识别卡、智能卡、信用卡搭售、销售点读卡机、个性化的统一资源定位器（URL），等等。此外还有无数为市场微观主体制造的工具，从企业资源计划工具（ERP）到中间设备工具，用于让所有这些技术协同工作，此外还有针对特定问题的工具，比如：·营销自动化。·呼叫中心自动化。·电子邮件回复管理。·销售队伍自动化。·网站个性化工具。客户正在改变他们的预期，微观主体正在制定用于获取忠诚的客户战略，在某些情况下，这些变化正在改写所有的规则。其次，与客户站在一起：从管理渠道转向管理客户渠道管理的历史就是公司试图控制一个或多个分销渠道的历史，所设计的方式是为了避免渠道内或渠道间的冲突。这种战略最近已经让位于渠道整合了，在渠道整合中，公司试图管理跨越多个渠道的客户关系，以确保客户得到我的品牌、我的方式（MyBrand,MyWay）。微观主体的挑战在于让客户在他们期望的时间和地点、按他们所期望的方式浏览、挑选和购买产品。另外，客户可以投票支持所有能够提供产品的迫切竞争者。作为这种客户需求的结果，我们看到了正在出现的一种变化：制造商现在直接面对着客户。IBM公司通过IBMDirect.com直接销售。IBM不只是在计算机领域竞争。在整个20世纪70年代，它是计算机产业的重量级角色。该企业通过占多数的市场份额完全控制了计算机产业。它的管理层承认，这种优势也阻碍了它在个人电脑市场中充当主导角色的能力。由于戴尔和Gateway的直接面向客户模式是将真正的增加值变为了客户收益，所以IBM需要作出反应了。它已经决定了参与这种方式的竞争，并建立起战略，有效地管理它与众不同的分销渠道，现在又包括了一家称为IBM直销的不停业商店。实际上，戴尔已经以同样的方式敦促所有的大型制造商加快步伐。通用汽车与Autobytel直接销售。有一句古老的谚语说：“通用汽车怎么走，美国就怎么走。”现在，通用汽车正与客户接触，邀请他们按其所需挑选和购买汽车。Sonystyle.com直接销售。索尼是最受尊敬的制造商之一，它的优良制造工艺和极为出色的管理渠道战略显示出如何在类似凯玛特（Kmart）的地方销售产品，它也是最高级的高端音频与视频设备零售商。现在，索尼正直接面向客户销售其电子产品。塔帕家用塑料制品公司（Tupperware）在塔吉特商店（Target）销售。2001年7月，塔帕家用塑料制品公司宣布，它准备采取另一项较大的举措，发展成客户所需要的那种形态。同时它还签订了与塔吉特商店的合作经营，这标志着塔帕公司开始在零售环境中有所作为。通用莫尔斯公司（GeneralMills）直接销售。我经常将不同品种的谷物混在碗里，以改变其浓度和甜度。事实证明不只我一个人这么做。通用莫尔斯公司认识到了这种意见（参见mycereal.com），并杠杆性地促使客户这样去做。我可以告诉企业，我所要购买的谷物要由40%的Cheerios、30%的Wheatiest和30%的LuckyCharms混合而成，然后他们会把这种混合物送到我家里。这就是另一种我的品牌、我的方式的例子。制造商们现在知道，为了获得客户的忠诚，他们必须与客户站在一起，按客户需要的方式提供服务。这些直销行为象征着一种非常重要的转变。