‘很奇怪，在一些知名民企发展到一定规模时，都会碰到这样或那样的问题，比如：继承人问题，创业股东集分权的问题，分家的问题……这些问题困扰着（或曾经困扰着）中国这些优秀的民企，使他们陷入了困境。对于这些问题出现的根源，学术界对此众说纷纭，一言以蔽之，民企遇到了“成长的烦恼”。笔者不想在这些问题上过多的纠缠，只想就民企在“多元化和专业化”战略的选择上，谈一谈个人的一些想法。因为，多元化和专业化一直是众多优秀民企在成长到一定规模时，所必须面对的困境和不得不做出的抉择。’多元化意味着什么在对世界五百强企业（财富杂志2003年版）的一个粗浅研究中，笔者注意到两个现象：1．世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高。2．世界500强企业中只有5家是多元化企业。一是GE（排名第9位），二是BerkshireHathaway公司（排名第101位），三是3M公司（排名第316位），四是Dior(Christian)公司（排名第446位），五是Wolseley公司（排名第487位），其中，BerkshireHathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，只有4家。并且，他们的排名除了GE比较靠前，排名第9位，其余3家都在300名以后。这说明了一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，500强中只有0.8%的企业能做好；并且，要想真正做大做强，专业化无疑是一种更好的选择。因为前8强的企业100%都是专业化，前300强的企业内99.67%的企业是专业化。为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应市场竞争激烈的环境，通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，不断通过竞争优势以领先对手，是企业的长期发展和领先的基础。企业的能力是有限的，如果不能专注，分散能力去经营，无论你是多么优秀的企业（企业能力较强），在竞争不激烈，未遇到强劲对手的时候，凭借企业的能力还能抵挡和应付竞争，甚至取得一定的优势，但竞争一旦激烈，竞争对手变强以后，分散企业能力只能是被淘汰。民企多元化之痒明白了这个道理之后，我们来看中国的企业为什么那么热衷于多元化经营？关键的一点原因是中国的市场化程度不高所致。市场化程度不高即意味着市场环境是一个相对垄断的环境，垄断即意味着竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服地赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得全国有数以万计的白酒厂存在，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大，比如，遭到竞争对手雇用黑社会的骚扰和侵袭，遭到竞争对手买通的当地政府监管部门的百般刁难，凡此种种……所以，投资白酒厂就很赚钱。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。民企的资本当然也不例外，因此，在民企发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域。比如：酒类、房地产、汽车、钢铁……，从而创造出更多的利润。但问题是中国市场是一个处于由非市场化经济向市场化经济发展的庞大市场，并且，随着2001年中国正式加入WTO，中国的大部分产业市场将在5年以内完成向外资的开放，而内资的流动也将更加自由，这极大程度地刺激了中国的市场化变革，中国的市场化进程将进一步加快。这意味着原先垄断、保守、封闭的垄断市场将逐步（速度并不慢）向自由、进步、开放的市场过渡。原先多元化经营，享受着多元化带来乐趣和丰收快感的民企，将接受市场化程度更高的环境，原先可以在“普通班”混混就能很好发展的民企，将面临着“重点班”竞争对手的挑战。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营面对的将是市场改变带来的多元化困境。民企们，准备好了吗？产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3~5家行业巨头占据着80%以上的市场，短时间看到利润丰厚挤入市场的企业，长远来看，总不能避免破产、被收购或兼并的结局。而这些对象通常就是那些没有核心能力，只是追求短期盈利的企业。前面强调过，企业的能力是有限的，因此，专业化是能聚集企业有限资源，有效培养自己核心竞争力的有效途径。但并不是说企业在有限的产业空间内只能一直埋头苦干，因为，产业市场的空间是有限的，企业发展到一定程度，确实需要扩张，获取更大的利润和成长空间，因此，选择能和目前产业和企业能力互补的行业或领域，进行扩张是非常必要的。即通常的相关多元化———也即是笔者所说的广义专业化。但在扩张时，应该把握两点：1.必须和已有的主业形成互补，已有的企业资源可以被利用或更好的利用。2.必须存在广阔的行业前景，且竞争对手实力不强。这方面，国内的一些优秀民企的成功经验可以借鉴。比如：东方希望集团在做大饲料行业以后，一直在寻找可以维持企业继续扩张的行业作为企业新的发展支撑行业。据说刘永行花了六年的时间，考察了汽车、钢铁、造纸、化工等多个行业，最后确定电解铝为东方希望进入的行业。而电解铝在和饲料产业可以因为“铝电复合———电热联产———赖氨酸———饲料”的产业关系形成战略互补，从而产生战略协同效应。并且电解铝行业利润相当可观，而竞争对手都是一些没有多少战斗力的国企。又比如，娃哈哈能够挟饮料巨头之余威，杀入童装市场。因为在“娃哈哈”的品牌资源本身可以为童装利用，根据客户群（儿童）的和品牌（娃哈哈）的互补性，进行扩张。另外，国内的童装市场，没有强有力的竞争对手，娃哈哈的企业禀赋（企业能力）足够强大，强大到即使他分散了自己的部分能力，也能较容易的在童装行业立足、发展、壮大。我们无法预测东方希望和娃哈哈在各自的新领域会取得怎样的辉煌或者干脆就是走向灭亡，因为产业战略选择的正确并不意味着今后的经营必然是一帆风顺，这中间还存在着具体的经营战术或其它战略问题的处理，在竞争日益激烈的环境里，决策稍有不慎可能就会为企业带来损失，有的甚至是无法弥补的。但是，笔者要强调的是，产业战略选择是企业战略扩张的一个基本问题，如果这个问题没处理好，选择错误，可能为企业今后的发展带来致命的麻烦。由此，产业战略的选择对于企业的意义已经不言而喻了。因此，可以这样下一个结论，由于没有考虑到市场环境的变化———市场化程度的加速演进和企业自身战略能力特点，而做出着眼于短期利益的多元化战略的民企，在不久的将来（或者是现在已经），必定陷入经营的困境。纵观中国民企20年，从大胆的做———“一招鲜”的做———追求短期利益的多元化扩张———陷入困境———？有一条清晰的主线贯穿其中，那就是抓住机会促使民企立足，抓住机会促使民企发展，抓住“机会”从事多元化（短时间能赚钱），中国民企普遍是机会主义者，成也机会，败也机会，在市场环境已经悄悄发生变化的时候———市场化程度加速变快，过去的“抓机会”成功的经验在不知不觉中已经成为企业走向衰亡的慢性毒药。这部分民企如果还不警醒，那么，必将走向死亡。这，就是民企之死。