季度营销会议上，经理，主管，业务员都抱怨：我们的产品没有竞争力，我们的品牌太弱，我们为经销商提供的优厚政策不够，以上所有的客观原因，导致了经销商不重视我们的产品，业务员活动受到经销商的限制和管控，很难提供有效的资源支持我们的产品，不理会公司人员安排的营销方案，经销商不履行公司规定的经销商政策等等。这也许是中国很多中小企业面临的顽症，甚至成了多数中小弱势企业无法突破的经销商管控瓶颈：弱势厂家业务员对经销商不敢管，没有话语权，不断让步，听任经销商摆布。这看起来好像是商大欺厂的正常现象，然而，弱者就一定要受到强者的摆布吗？分析原因，出现经销商对厂家业务员的管控顽症完全是因为厂家先天的客观条件造成的吗？品牌力，产品力，厂家政策支持的确是中小厂家的劣势，但这样的劣势并不是就一定要形成经销商管控顽症的。
诊断厂家业务员面对经销商的失语症
经销商管控厂家的问题，多数情况是由于前期没有达到经销商的合理预期，造成经销商对厂家产品和业务员丧失信心而形成的。经销商开始阶段对对弱势厂家产品信心就不足，如果厂家产品前期市场表现不好，就会进一步丧失了在经销商心目中的地位，成为鸡肋产品。产品不能给经销商带来利润，就自然形成了弱势厂家的业务员受到经销商的管控，使形势进一步恶化。这其中本质上是一个经销商期望问题，经销商看中的只是产品的利润，而并不是直接看中强势的品牌和产品，如果在开始阶段弱势厂家的产品都没有良好的市场表现，必然达不到经销商期望，认为该产品没有“钱途”，便开始进入恶性循环。但如果前期运作有效，市场表现看好，达到经销商的期望值，就很容易进入一个良性循环，突破对经销商管控的瓶颈，使小厂家业务员在与经销商合作的时候也有话语权，推动公司产品在市场上的发展，进入良性循环状态，产品市场表现节节攀升，经销商得到在小厂家产品上得到丰富的利润，也甘愿让厂家业务员进行业务安排，同时提供有效的资源支持，从而在与经销商的合作中游刃有余，占据主动的有利地位。
如何突破经销商管控瓶颈
要突破经销商对弱势厂家的管控瓶颈，必须针对经销商对中小厂家的高期望，要树立较高的厂家威信，具体措施可以从产品市场威信和厂家人员威信两方面着手：
一、树立弱势厂家产品的市场威信
1、通过样板市场鼓舞经销商
在开发经销商阶段，弱势厂家的品牌和产品弱势在短时间内是难以改变的，但是样板市场却是可以在一定时间内做出来的，在某个大区域内，做一两个样板市场，让经销商能够树立良好的市场信心，改变其对弱势厂家产品市场效果就很弱的思维方式，进而让其接受该公司产品。
2、选择优势产品，容易上量的产品切入
在市场启动阶段，不能急于把公司的所有产品系列一同推出，最好选择几个优势产品，能够在短期内上量，给经销商信心。可以选择几个有市场竞争力的产品作为“牺牲产品”（比如特价产品），快速的冲量，让经销商在短期内赚到利润，待到市场趋于稳定和成熟之后，通过改变原先“牺牲产品”的产品形式（改换包装，名称，规格，产品组合等形式），按照公司既定的营销思想重新建立产品线。
3、特殊政策强势启动新市场
弱势企业新市场的启动，可能很难得到经销商的大力支持，企业可以制定一项专门的制度支持新市场的启动，比如促销费用财力支持，人员人力支持，厂家车辆物力支持，在新市场启动阶段，人力物力的资源投入相当重要，只有快速的启动市场并维持销售渠道的稳定性，才能让经销商在新市场开发阶段就树立市场信心。
4、从终端开始启动，消化经销商库存，给经销商良性的预期。
想要给经销商在市场启动阶段就有一个良性预期，必须在前期加快经销商的进出货吞吐量，加速起资金周转，但这样的工程只能从终端开始启动，终端的快速销售才能消化经销商库存，缓解经销商对新上市产品的库存压力。启动终端需要厂家配合大力度的促销政策，让终端能够快速走量，增加产品信心，进一步扩大产品在终端的产品线品种，从而快速的把经销商库存转移到终端货架，针对消费者也配合适当的促销活动，把产品送到消费者手中。
二、树立弱势厂家人员威信
1、第一印象不能过于软弱，强调原则，就是强调日后的政策。
在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱的应对经销商，很多销售人员都是抱着“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐经销商不满，对于经销商的大小要求基本上都是有求必应，这样的做法，让经销商得寸进尺，以致在厂商合作中厂家稍有不从，他们便不予合作或进行变相威胁，直至达到他们的目的。比如公司政策规定开发经销商首次进货必须五万货款，业务经理觉得物色到一个经销商，几个回合的讨价还价下来，经销商要求能不能先进货一两万试一下市场反应，经理心一软，马上跟公司商量说遇到一个条件非常不错的经销商，能不能开个小灶，公司被经理的一番劝说，也软下心肠下来，这样的情况注定是开发了一个以后难缠的经销商，有了软弱的第一次，肯定有难缠的第二次，在公司的制度规定下，经销商可能在日后总要想办法跟公司讨价，这次是首次进货量小一点，下次是打款日期延迟几天，然后是找借口希望公司报销制度范围外的某费用。如果公司人员没有在开始与经销商接触的时候就讲原则，按政策办事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。
2 、打造公司业务人员的专家力
中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般仅局限于关于自身产品的相关运作技巧，而对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作这方面的培训几乎没有。而一般经销商的管理能力普遍较差，公司更应该为业务员突出提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商的工作开展，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强影响力。一般来说经销商的专业能力都只停留在“做生意”的层面上，如果厂家业务人员能够有理有据的为其提供专业性的服务，并显示出好的效果，则肯定能让经销商对该人员信服，经销商接受了厂家的人员，那肯定就接受了厂家的产品。笔者曾接触过一个快消产品业务员，由于其受过专业的库存管理培训，不管是产品季节性如何波动，都能够用科学的计算公司为经销商计算出合理的库存量，并在业余时帮助经销商对其经销的其他产品进行一番库存计算，很快就被经销商所接受，在对本公司产品进行操作时，比其他产品争取到经销商更多的资源支持。
3、业务活动安排稳扎稳打，做到心中有数，获取经销商的信任。
在日常业务活动安排中，可能会出现一些与经销商的矛盾的情况，如何让经销商能够听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会。特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会丧失经销商的信任。比如，经销商经销多个产品，在客户拜访路线可能会和经销商的意图产生矛盾，但这样的矛盾在一些情况下还是可以想办法解决的，业务人员一定要对拜访路线做到心中有数，通过有效的下级客户销售数据分析，得出合理的拜访线路，让拜访线路的安排得到实际的收益，使客户拜访的效果能够给经销商以惊喜。这样经销商对企业的产品和业务员的能力都有了信心，增加了自己在经销商心目中的影响力。
4、厂家人员要尽可能多的参与到市场管理中去。
很多业务员认为可以扔给经销商做的小事情都自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的进一步不信任，只有尽量多的参与经销商的各项销售及其他活动，比如参与经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等等，才能全面了解自身公司的产品情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受厂家人员的销售计划。
瓶颈突破，关键是有效管理经销商心理预期实现良性循环
对于很多“鸡肋”产品，经销商对其是“弃之可惜，食之无味”，而“鸡肋”产品之所以成为“鸡肋”，一定程度上是厂家业务员在开始没有能够有效管理经销商的心理预期，通过有效的举措增强经销商对企业产品的信心，从而进入恶性循环所致。也就是说，如果对鸡肋产品的投入力度大，这种产品完全可能成为一种赚钱产品，而如果对其信心不足，任其自生自灭，那就只能成为没有肉的“鸡肋”。厂家的产品成为“鸡肋”，厂家的业务员也就丧失了对经销商的话语权，无法突破对经销商管控的瓶颈。(作者：孙洪杰、张钒)