作用还不止于此，罗文的“再现”给那些感叹人心不古的人找到了新的佐证；给某些管理者们找到了救命的稻草——因为职员不是“把信送给加西亚的人”，问题才这么糟；也给一些管理者们找到新的使命——寻找“把信送给加西亚的人那样的职员。

台湾历史学家许倬云先生说，几乎每个被神化的历史人物，他都能破解，因为他们都不是完美的。但有些人他就是不去破解，因为人们之所以神化他们，一定有他们的需要。我不知道罗文能否被破解，或许他真的是一个接近神化的人，但每个阅读者显然喜爱越来越神化的“把信送给加西亚的人”，因为他们有这种需要。

管理者们为什么喜爱罗文？罗文这样的人多么好管理啊！他几乎能洞察管理者的一切需要，他建立了宗教般的自律，他能够自我激励，他能够弥补管理者的过失。总而言之，因为有了罗文，管理者们就不会显得无能。而这恰恰是管理者的无能，也是管理者们的悲哀。

悲哀在于，如果人人都是罗文，管理者们的职能将会大大弱化，有些管理岗位将没有存在的必要了。

悲哀还在于，如果职员是“把信送给加西亚的人”，那么管理者是美国总统麦金利吗？正如“千里马常有，而伯乐不常有”一样，即使另一个罗文真的出现在管理者面前，管理者能象麦金利对待罗文那样对待他吗？其实是因为有了能够发掘罗文的美国总统麦金利，然后才有“把信送给加西亚”的故事。

毫无疑问，职员并不都是罗文，管理者们也不都是麦金利。“把信送给加西亚”是个案，美国总统麦金利也是个案。他们都不具备管理学的普遍意义。

推而广之，凡是树立道德标杆的管理都没有典型意义，真正有效的管理一定是针对普通人设计的，而不是针对罗文那样的人设计的。

人文学者黎鸣在《中国人为什么这样“愚蠢”》一针见血地道出了喜爱罗文的管理者的误区。他们的管理体系隐含着一个基本假设：所有人都是“好人”、“善人”，也就是象罗文这样的人。但最终发现职员并不都是罗文，当然也不会出现“把信送给加西亚”那样的结局。于是管理者们一面感叹人心不古，一面寻找象罗文这样的人。

真正有效的管理者在设计管理体系时，通常隐含这样一个假设：人都有“原罪”。于是，他们设想如果在人有“原罪”的情况下还把职员管理好。如果有罗文当然更好，没有罗文也不怕。

把管理的隐含前提显性化最经典的一句话是“用人不疑，疑人不用”。很多管理者说这句话时，通常有种得意的神态。但显然没有一个管理者真正完全实践这种管理理念，要不，他们在管理制度中用那么多“严禁”、“不准”干吗？这些词与“用人不疑，疑人不用”本身就是矛盾的。

海尔的张瑞敏是一个基于理性思考后敢于唱反调的人，他的管理理念是“用人要疑，疑人可用”。既然“疑人可用”，那么你不是加西亚又如何？只要设计一套“疑人可用”的管理体系，总有一天要把“疑人”塑造成加西亚。

管理学家麦格雷戈在经典名著《管理的人性方面》中曾经说道，传统管理（也就是“Ｘ理论”）假设“人是懒惰的”，“人没有进取心”。如果一刀切，显然对某些人不公平。但管理体系显然不能只是针对职业道德最高尚的那些人设计，而要针对职业道德最卑微的人来设计。

中国人崇尚道德的力量，但显然管理体系的力量更强大。在一个好的管理体系之下，有“原罪”的人由于找不到机会和漏洞而真正成为罗文那样的人；在一个不好的管理体系之下，即使是罗文式的人也许经不住诱惑。

企业所需要的不是罗文那样充满了高尚道德动机的人，而是需要一套严密的管理体系，把那些即使没有高尚道德动机的人塑造成“把信送给加西来”那样结果的人。

对管理者来说，需要把罗文作为一尊道德之神请来，树立一个道德标杆。毕竟职员的道德自律会降低管理的难度和管理的成本。但千万不要满世界去找罗文，没有罗文也不要感叹人心不古，更不要按麦金利对待罗文的方式来对待所有的职员。管理者的力量应该在于，即使没有罗文，照样能够象“把信送给加西亚”一样把事情做得完美。

管理者需要“把信送给加西亚的人”，但不要指望人人都是罗文那样的人。企业的管理体系也不能按照人人都是罗文来设计，只有普通人能够接受的管理，才是任何时候都有效的管理。