经历了两年三次转型，位于北京南城的天桥百货再次开门迎客。据悉，此次转型改变了民俗路线，定位时尚运动为主打路线，不过，天桥百货这个创立了近50年的品牌是否能在此次开业中成功转型还要拭目以待。但是老品牌百货商场如何转型才能成功，却是个值得深思的问题。
转型困难是普遍性问题
8月31日中午，天桥百货的一层人流量并不大。在一个打折的布鞋柜台前围着十几个老年消费者。记者在一层鞋类区转了一圈，发现大多数都是不知名的品牌，价格多在200元以内。一层的化妆品区基本没有专柜，货品陈列看上去像是超市的化妆品陈列，各种品牌挤在一起。不过，有趣的是，在这些化妆品牌里，记者看到了友谊护手霜、蛤蜊油、安安洗面奶、奥琪增白粉蜜等已经是记忆中的国货名牌化妆品。一位满头银发的老太太在挑选3块钱一个贝壳形状的蛤蜊油。
在商场的二楼，经常出现于各种百货商场的知名品牌几乎没有，记者看到的是些二线品牌的服装。比起北京其他中高档百货商场，这里的价格普遍在100~300元之间。
天桥百货开业于上世纪50年代，80年代以股份制改造先锋而闻名，90年代初曾是老北京人心目中的金字招牌，红极一时。但从2000年开始，经营每况愈下，一直挣扎在亏损的边缘。
2008年，为配合天桥地区的民俗特色，商场转型打起了“民俗牌”，经营起了民俗工艺品、老北京特色小吃、旅游工艺品等，将摊位出租给商户，摊位租金为每天每平方米8至9元。然而，民俗牌打了不到一年，经营依然没有起色。商业专家梁吉良认为，天桥百货商场距离前门、大栅栏、天坛等景点较远，不适合销售民俗商品。2009年下半年，天桥百货再次转型，引入各地特色食品，直到今年春节前，依然无力扭转冷清的业绩。只好再次转型。
天桥百货总经理窦敬梅在接受《中国经营报》记者采访时，不愿谈及未来。只是简单讲述了这次转型回归百货的初衷：天桥百货周边主要是红桥市场等一些大的批发市场，鲜有百货业态。天桥百货回归百货业态也是一种差异化经营。天桥百货周边以社区为主，中老年人比较多，因此选择一些中端品牌和品牌折扣入驻。但对于开业这段时间的营业额，窦敬梅闭口不谈。对于此次转型是否能成功，她也没有正面给出答案。
老百货转型困难，并不是天桥百货一家的问题，在全国范围内，类似情况非常普遍。这固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上讲，近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的现状是根本原因。
据资料统计，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近2000万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿元的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至2003年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货、百货大楼、山东华联、人民商场、大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5%。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。
管理是比转型更重要的问题
北京工商大学教授洪涛在接受记者采访时指出，传统百货业经历了100多年的历史，按理说应该进入衰退期了，但是再看城市里的百货业态却呈现出蓬勃发展的态势。也细分出了一些诸如专业店、特色店、社区店等业态。但是老百货转型的关键不在于业态，而在于即将转型的模式是不是与其区域特点相符，其管理模式是否适合这个业态。以天桥百货转型民俗商场为例，实际上不是经营商品的变化，而是业态上的根本变化，商场是整体经营，而民俗商场是摊位出租，前者是百货业经营，后者从某种意义上更像商业地产经营。这两种业态所需要的管理模式是完全不一样的。
老百货的转型实际上首先要符合时代发展的潮流，其次要将整个公司人员和管理都能跟转型结合起来。以距离天桥百货不远的菜市口百货商场(以下简称“菜百”)为例，1985年，菜百就获得了黄金经营许可，但是那个时候菜百依然是以百货为主营业务。直到1990年，北京的百货商场竞争日益激烈，同时，中国人的第一轮消费升级开始，菜百开始逐渐转做黄金饰品。而且菜百在管理上也配合这种转型，内部的优秀人才都向黄金首饰专业领域聚集。在商场的装修布局上也更加配合这样一种转型。到了1997年金融危机，人们认识到黄金的保值性，菜百经过几年打造的“北京黄金第一家”的称号已然在消费者心里生根。
梁吉良也认同一个商场转型之后，要经过一定的时间沉淀才能让顾客记住，并且变成忠实顾客群。如果一个商场总处在转型中，就很难在顾客心里建立自己的品牌形象。这也是天桥百货转型总不成功的一个因素。
另外一个转型成功案例是万通商城，位于北京阜成门的万通商城开始也是定位于高端百货，与对面一路之隔的华联商场形成激烈的竞争。后来转型做小商品市场，被称为用五星级物业做小商品市场的中国第一商城，当时许多专家认为它必死无疑，因为在当时这样的转型方式，看上去太像是一个“退步”的决策了。但实际上，万通商城用高级的管理重塑了小商品批发这样一个“低级”的业态，并且取得了成功。万通商城的成功说明，管理是比转型更重要的问题。
成功需要更低的毛利率和更快的周转
上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，它们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。
在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。
在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。
所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。
先做对的事情，再把对的事情做好
陈放，谭伙新
作为北京最早十大百货商场之一的天桥百货商场，自上世纪90年代开始，就一直陷入经营困境，市场运营每况愈下，早早被甩出京城主流百货店行列。事实上，作为一家老字号的商业百货，天桥百货商场的转型一直备受关注。
随着大型百货商场的过度扩张和发展，同一商圈、同一行业过度集聚，造成“规模相同、环境相同、价格相同、服务相同、商品相同、顾客相同”等大同局面，“千店一面”的市场竞争使百货业进入了刺刀见红的白热化竞争态势，从而导致百货业态经济效益普遍下降，整体利润急剧下降。此外，面对大卖场、超市、便利店、专业店、专卖店、货仓、购物中心、连锁商店等多种业态的竞争挤压，机动性和灵活性都不强的传统百货业也失去了市场锐气，陷入了被动挨打的局面，市场份额不断萎缩，经营空间不断缩小，经营品类逐步减少，传统的大型百货商场接二连三关停并转。
两年内三度“变脸”，从民俗商场到全国特色产品商场，再到时尚运动商城的经营转变，天桥百货商场没有停止探索的脚步，但这种探索每次都应该得到成果化的经验和思考，不能再犯被同一块石头绊倒两次的低级错误。
面对市场的白热化竞争，北京老字号商场面临“变脸”的远不止天桥百货商场一家，北京西单商场、王府井百货、燕莎友谊商城、崇文门菜市场、北京游乐园等等，同样不得不进行新一轮的经营战略改变，进行内部机制改革，实施企业再造……面对日益临近的零售业的全面开放，传统百货业正面临着一场前所未有的变革。
天桥百货面临的主要问题
我们现在不能下定论，“变脸”之后的天桥百货商场会走向何方，但我们不妨分析一下天桥百货商场面临的主要问题：
商圈文化。“酒旗戏鼓天桥市，多少游人不忆家”，就是天桥商圈文化的写照。因此，从传统的北京文化到充满现代气息的时尚运动路线的跳跃，天桥百货商场的市场需求主张需要一个过程，老百姓的消费需求理念的转变更需要一个过程，如果这个过程持续时间太长，天桥百货商场是否具有充足的资金支撑下去？
商圈功能。商圈的配套设施是否齐全。购物只是百货业最基本的一项功能，吃、行、娱、住才构成一个完整的商场功能，某一个配套设施的缺失，都会使百货商场失去竞争的优势。就目前而言，天桥商圈功能并不完备，尤其在休闲和娱乐方面，远不及北京其他成熟商圈，此外，有限的空间将会极大制约配套功能的建设和开发。
商圈购买力。北强南弱一直是北京最大的城区特点，南城地区的消费力尽管随着2008年北京奥运会之后有所提高，但始终处于一个低速发展阶段，远落后于城北地区。如何提升商圈的购买力，是解决天桥百货商场市场源泉的根本。
文化特质。这是凸显百货商场竞争优势的关键。天桥百货商场已有的文化底蕴如何融入时尚和运动元素，并且成为独有的一种文化特质，需要商场的经营管理者们去深入思量和探讨。
老北京文化和商业百货的出路在哪里？
“尽管百货业面临着诸多挑战，但还没到穷途末路的时刻，不同的业态都有生存的空间，承载不同的消费功能。”哈佛大学零售学权威麦克内尔教授对百货业“夕阳论”持否定态度。
总体上讲，百货行业仍然具有很大的发展空间，要在竞争中凸现出来，就必须在“个性化、专业化、特色化、社区化和平民化”上做足文章，打造完美的个性品牌符号。
天桥百货商场三度“推倒重建”，折射出这家老牌商场的无奈，同样也反映了当前北京传统商业市场面对日益压缩的市场竞争空间的无奈。
老北京传统商业的突围，更应该在特色、文化和品质方面进行深度的开发和研发，最终形成一种独特的竞争能力。天桥百货商场对民俗产品的市场开发，是一个大胆的尝试，也是对传统文化的一种开发尝试，应该说，在经营战略上具有创新性，可惜在文化和品质方面投入的力度不够，或者说并没有引起足够的重视。
作为民间艺术的荟萃之地，天桥依然吸引着不少对民俗文化感兴趣的人，为天桥地区的商业带来可观的客流量。2009年的“十一”黄金周里，前门大街仅前四天就接待99万名游客，天坛七天的游客量也达到了50.23万人次。
但这50多万的客流量并没有转变成购买力、消费力，说明我们在文化和品质方面做的不够，做的不好，因此导致我们的市场并没有得到充分的开发，市场收益甚微，自然就会影响到后续的经营。有一句管理名言非常适合于提供给天桥百货参考：先做对的事情，再把对的事情做好。如果目前的定位是对的，我们就要尽力坚持把它做好；如果还是不对，就要知错就改，尽量减少试错的时间，不能固执己见，越陷越深。
北京传统商业的战略调整不是一朝一夕的事情，传统文化产业的发展更是一个持续发展的过程，需要政府的扶持，同样需要企业资金的持续投入和人才队伍的建设与完善，更为重要的是管理理念的突破和犀利的市场洞察力。
