李浩是浙江人，7年前继承了一个服装工厂和一个小有名气的服装品牌，陆续将品牌专卖店开进了上海市中心几家百货公司。

2008年后，李浩的事业急转直下。

一家百货公司门楣上挂着的巨幅促销广告——“全场5折，再满300减80”。而李浩刚刚路过的太平洋百货，也打出了“满198减100”的广告。

“新闻说上海百货业恢复增长了，而我们这些品牌商连续一年不停地‘放血’，我所知道的很多品牌都离死不远了。”李浩忧心忡忡。

潜规则下的品牌危局

李浩是11月底接到上海百货公司的促销“通知”的。

之所以是“通知”，是因为没的商量，“不参加？那好，明年走人吧，外面几十家等着进来呢。”李浩说，金融危机让品牌商更加倚重于在大城市的销售，而大城市的百货公司渠道资源又是有限且垄断的。

这就是中国百货业的“规则”。

目前，品牌商和百货公司的合作大多采用租赁场地和销售扣点模式——百货公司将场地租赁给品牌商，品牌商将销售额的30%左右返点给百货公司；或者是品牌商支付固定数额的场地租金，再向百货公司支付一定的返点。

打折促销，本意味着百货公司和品牌的利润都会受到影响，而现实情况是，百货公司的损失也大多由品牌商承担。

原本100元的产品，打五折销售后，品牌商只能拿回50元的货款，还得再补偿百货公司的损失。具体补偿多少，就看品牌商和百货公司的博弈。“普通品牌得全额补偿甚至更多，百货公司要说，我促销打广告、送礼品、抽奖也都是要钱的。”

上海百货公司每年必须撤换二三成的品牌，“每三年，百货公司里的品牌几乎要完全换一遍。”上海百货商业行业协会秘书长王浏河说。

天然垄断性的销售渠道，使百货公司在产业链中处于绝对优势。

“尤其是金融危机发生后，品牌商的销售和去库存化压力加大，话语权丧失得更厉害。”王浏河说。

李浩说，自2008年第三季度开始，上海百货业的打折大战日渐频繁。“一件服装出厂成本是100元，销售标价为800元，商场给你打五折就变成400元，商场在货款里先扣30%，还剩下280元，再除去大概50元的人工、机器折旧费用，加上库存、换季降价损失等一系列费用，还有补偿给商场的促销损失，我们还剩下多少？商场里那些营业员，也是我们自己花钱请的。”

价格战失控

从2006年开始，上海百货业很多次大规模价格战都是从南京东路开始的。

“按照国际百货业的经验，打折促销对于游客消费其实是没有多大决定性作用的。”353广场总经理吴财琴说，目前南京东路的消费群中外地游客却占了一半。“国内百货公司的硬件一向被国际同行称赞，可是他们都建议百货公司把精力放在特色和服务上。”

吴财琴是新加坡人，她所管理的353广场也位于南京东路上。开业不到一年，353广场的品牌已经进行了大幅度的更换，“下半年还要微调15%左右，就是为了避免品牌同质化，被卷入价格大战。”

“2010年世博会，上海百货业有什么特色商品和服务可以给外国人看？外国人可不是来看打折的。”吴财琴有些担忧。他们在商场楼上开了读书会，消费者可以免费看书、上网、看电视，“别看这些事很琐碎，但国外成熟的经验是，这些对于加强顾客忠诚度，效果比单纯的打折好得多。”

可是，上海大部分百货公司还在朝着更惨烈的促销大战前进，各大百货公司已经骑虎难下。353广场也未能免俗。“我们唯一能做的就是不强迫品牌参加，但我们很担心，上海的百货业究竟会走向哪里！”吴财琴说。

失控，是从2008年金融危机爆发后开始的。当年10月，尽管有国庆黄金周的销售小高峰，上海百货业出现了近10年来首次销售额下降，零售额则同比下降11.8%。

2008年底的折扣促销战，比以往提早了一个月，折扣幅度达到前所未有的五折左右。

据上海百货商业行业协会的统计，2008年，上海百货行业的大规模折扣促销次数，比2007年增长了一半以上，但当年销售总额为648亿元，比2007年只增长了12.69%。

“今年的促销次数不用统计了，每个周末都有。”王浏河说。

2009年以来，上海百货业都保持着这样的默契：促销力度绝对不能突破2008年的底线，也就是五折左右。但是，底线也很容易被突破，因为更加惨烈的城市间商战来临了。

更疯狂的城市商战

2008年底，杭州举办了第一届杭州休闲购物节。据官方网站数据，其间五大商场实现销售额9亿余元，比节前15日增长167.10%。

促销力度最高达到满500元减330元。其中，杭州百货大楼的逐日加码促销，2008年12月31日甚至达到满400减260，震惊了上海百货业。

杭州购物节官方网站显示：加上银行卡、赠券和一些品牌自己推出的让利活动，最低力度已经不到3折。

“2009年的购物节力度还会加大，现在就已经有百货公司推出满400元减330元了。”杭州市贸易局市场运行处处长高小平告诉本刊记者。今年杭州还由政府出资，拿出价值8000元左右的金条20根、1000元左右的银条100根，“真金白银促销费”。

2009年，上海百货业已经把关注重点放在了杭州，“不得不跟进，上海人去杭州，交通费加起来也不超过200元。”王浏河说，除了争夺上海客源，杭州的促销活动还分流江浙客源，后者其实影响更大。

于是，上海百货业终于在年底突破了2009年来一直死守的五折极限。

百货业盲目竞争的恶果已经出现。据全国消费市场信息网络监测的数据显示，2008年长三角地区排名前90位的单体百货店实现销售额661.22亿元，占地区社会消费品零售总额的3.8%，平均增速为10.1%，远低于长三角地区社会消费品零售总额20.6%的增速，其中还有14家百货店的销售额出现了负增长。

模式僵局

目前中国百货业的营业模式，是上世纪80年代前后从日本引进的，“日本百货业正是因为体制的问题连续20年下滑，百货公司不断破产、倒闭。”上海市商业经济研究中心副主任朱桦告诉本刊记者。

朱桦说，目前世界上主流的百货业经营模式，分别以欧美的“买手”模式和日本的租赁模式为代表。

买手模式，简单来说就是百货公司买断货品，自己承担经营风险，直接为客户服务，而中国百货公司扮演的是物业租赁和管理者的角色，不承担经营风险，也不直接为客户服务。

租赁模式虽然没有风险，但却使中国百货公司的职能持续退化。“欧美百货公司培育的是经营人才，中国百货公司培养的是招商人才和物业管理人才。”这就导致中国百货业缺乏特色，只能依靠价格战进行竞争，这又进一步促使价格虚高。“同样一件衣服，售价比美国还高，消费者没有得到好处，大部分本土品牌也没有享受到这些年百货业高速发展的好处。”

从这个层面上说，中国百货业这些年来其实是在不断倒退的，朱桦说。更严重的问题是，上海百货业的乱局，也使行业转型难上加难。

“这几年，上海一些相关部门都在努力，希望引进国外先进百货业，通过他们的示范效应改变上海百货业的混乱状况，但一直不理想。”很大程度上，百货业环境的恶化促使“劣币驱逐良币”现象的出现。一个典型的事例就是，采用买手模式的欧洲知名百货公司连卡佛在上海的分店于2006年倒闭。

对李浩来说，现实的问题是，如何继续在上海生存下去？摆在他面前的一条路是自立门户。

上世纪80年代进入中国的法国品牌梦特娇，从2006年开始逐步收回中国代理权，并在一、二线城市大量开设自己的销售网点。

“目前我们自己的专卖店已经从开始的3家变成了20家，但很快还要开设到50家。”梦特娇集团主席Pierre Gros告诉本刊记者，之所以大规模撤出百货公司等大型分销渠道，“就是因为这种模式已经开始扭曲品牌了。”

品牌的前途，最终还是取决于高端品质和高端设计，要提升顾客的忠诚度，也不能只依靠价格优势，“只有拥有自己的渠道，直接面对消费者，才能保证品牌的管理和对客户的服务。”Pierre Gros说。

对李浩来说，自立门户的成本难以承受，所以他只能选择另一条路，建立新品牌。

“现在这个品牌卖800块，你想提价，消费者不认账。还是原来的生产线，换几个设计师，把品牌名字换掉，定价翻一倍。”李浩说，这种模式现在非常流行，“还有人直接在意大利注册个品牌，安在原来的产品上，号称进口商品，但最根本的还是要涨价。”

“对我们这些小的品牌商来说，这是应对打折的唯一办法。你看现在一下子冒出那么多新品牌，都是这么来的。”李浩说，这是饮鸩止渴，“定价高了，百货公司又会再突破底线，到最后，品牌商又要淘汰这批品牌，再推出更贵的。”在这个恶性循环中，唯一可以确定的是：“国内的品牌，再也没有机会建成真正的好品牌，更不要说建立中国自己的国际品牌了。”