奥特莱斯这一新兴的服装零售业态正在中国蓬勃发展，随之而来水土不服的症状越来越多，为实现本土化，奥特莱斯要如何进行演进？
国内二、三线服装市场奥特莱斯的建设高潮正在来临，传统意义上的奥特莱斯在中国本土化过程中，正面临着越来越多的新问题。许多投资者、经营者盲目套用国外发展模式而导致水土不服、经营状况不佳，中国二、三线市场的特性决定了奥特莱斯在进入时必须进行“山寨化”演进，以更好地实现其在本土落地生根。
“山寨化”并非一定就是坏事，评价一个新引进的商业业态是否成功的标准是视其能否按照科学方法进行本地化的改进，以实现社会、企业与消费者的共赢。奥特莱斯业态在国内二、三线市场进行适应性调整时，主要可以从三个方面来考虑：首先是项目经营主体应该是谁，即“谁来做”的问题；其次是如何选址布点和确定规模，即“在哪做”的问题；最后是明确产品及服务内容，即解决“做什么”的问题。
经营主体的选择
当前奥特莱斯项目的经营主体往往是地产开发商，开发商们在拿到一块非核心商圈的地块之后，在选择商业地产的经营业态时，往往很容易想到奥特莱斯。正是因为奥特莱斯项目通常远离市中心，而且体量较大，又属于当下流行的经营业态，经营着日常生活必需品，并且有北京、上海的成功案例可循，便于后期招商宣传等。以上种种原因可以将该地产的商业价值最大化，因此开发商选择奥特莱斯也就成为顺理成章的事。
事实上，地产开发商作为二、三线市场奥特莱斯项目的经营主体劣势非常明显。首先，地产开发商获取短期利益的根本目的会成为项目成功的最大制约因素，地产开发商往往在项目完工后，会以分割出售的方式快速回笼资金，因此整个项目往往普遍存在重销售轻服务、重招商轻管理的问题；其次，开发商往往不具备充足的服装品牌资源，往往只能依赖于招商部进行招商，而招商部在招商过程中通常会以完成招商任务为首要考虑因素，至于这些品牌后期是否真正适合并无太多考虑。
对于二、三线市场来说，奥特莱斯最适合的经营主体应该是跨省的或省一级的百货零售龙头企业。出于差异化经营的要求，这些当地的零售龙头企业往往会签下一部分独有品牌，在当地独占相当一部分中档服装品牌资源，进行一省或跨省的区域化连锁经营，可以利用规模效应将所拥有的品牌资源进行价值最大化。同时这些企业又拥有丰富的当地社会资源、熟悉本地服装市场的特点，此外还具有百货行业管理经验和人才储备，相比较而言，区域性零售百货集团在操作奥特莱斯时要比纯地产开发商更易取得成功。
事实上，北京燕莎和上海青浦，这两家国内一线城市的奥特莱斯都是各自依托所在的燕莎集团和百联集团的强势资源支撑，从而得以在品牌招商上获得优异表现。奥特莱斯项目只有在这些成功的零售品牌的直接统一管理下，才能最大程度地保证后续经营的稳定性和货品品质。如果是地产开发商在运作奥特莱斯项目，则可以考虑与当地百货零售龙头企业进行合作经营，实现资源互补。
选址与规模
全国目前最成功的几个奥特莱斯项目都集中在国内人口最密集、消费力最高、品牌认知度最强的几个城市。庞大的城市中产阶层为品牌消费提供了必要的市场容量支撑，城市经济总体量、人均收入水平、私车拥有量、零售业发展状况这四大因素，共同决定了奥特莱斯的生存土壤。同时，正统奥特莱斯项目为了降低地租成本和保证购物环境，一般都建在城市郊区，考虑到二、三线市场消费者的消费层次、消费习惯以及出行方式等特点，二、三线市场的奥特莱斯选址既不能在市中心，又不能远离市中心，从位置上来说应该以城市的边缘商圈为宜，这样既降低了地租成本，又具有交通便捷的优点。
奥特莱斯在建设规模上，不能一味求大，应遵循合适的才是最好的原则，既充分考虑拥有足够大的规模以形成在当地的市场辐射力，同时又要避免不必要的浪费。
此外，奥特莱斯的选址和规模决策还需要对未来可能的竞争进行预测和判断。当前阶段各地奥特莱斯项目一哄而上，常常会在同一区域内产生恶性竞争，以长三角地区为例，目前江苏已有的和拟建、在建的有8家，其中仅苏州就有4家；上海有6家，浙江已有的和在建的有5家，仅宁波就达3家。法国ROSM在佛山三水投资兴建的世界名牌折扣店项目计划建筑面积达179万平米，总投资138亿元，其目标是辐射整个珠三角，而该公司也将计划在全国范围内复制4个。显然，按照目前国内奥特莱斯兴建计划来看，必将有一部分会被淘汰掉，因此，二、三线奥特莱斯项目必须能够确立自身经营的品牌优势、货品优势、价格优势和服务优势，以此作为企业的核心竞争优势，只有这样才能实现企业的生存与发展。
货品与服务结构
奥特莱斯的主体货品是名牌产品，但二、三线市场的高端消费往往存在不足或是高端消费大量外流的情况，或者还需要一段时间的培养。如果开特价店，在正价店还没有发展到一定程度的情况下，品牌商会担心影响正价店销售，如果开发商付出一定代价让经销商操作，由于中间环节没有减少，顾客很难享受到真正低价。
目前在国内销售的大部分国际、国内品牌实行的是区域特许分销制度，生产企业无权再将产品送到当地奥特莱斯进行销售，因为这涉及到特许权和对窜货行为的控制。目前只有北京、上海等大城市能有奥特莱斯所需货源，跨区域进货基本不能实现，二、三线城市由于受到一线品牌货源的限制，目前还很难支撑传统意义上的奥特莱斯的发展。因此，需要适当保留一线城市奥特莱斯的原有模式，以体现其本身价值。同时在产品的时尚性、档次上应适当调整，将销售重心放在一些中档品牌上，以迎合当地消费者的需求。事实上，每年大量的库存已经成为国产品牌商的沉重包袱，大量终端国产品牌也非常需要有奥特莱斯这样的折扣业态作为出口。
和正价商品不同，断码、过季的尾货商品注定在供货来源上有相当大的不确定性。在国外，耐克和阿玛尼等品牌厂商甚至会专门为奥特莱斯生产一批停产的货品供其折扣销售，目前，这部分商品已经占到了国外奥特莱斯销量的相当比重，并成为其充足的进货来源。而二、三线市场的奥特莱斯显然不具备这些条件，但是可以考虑与部分国内一、二线品牌合作，取得货品的专供权。实际上，现在有些国内品牌的特价店的特价货品由于销售情况好，也会经常翻单生产，这样的国内品牌就具备了一定程度的专供条件。对于这些品牌来说，不仅会出现成品的尾货，也会出现原料的积压，当这些原料达到一定数量时，他们可以以协议特供的方式专门为奥特莱斯再生产一部分过期商品。
奥特莱斯在我国的发展中，已经融合了一些中国特色，形成了购物、餐饮、休闲等多种业态混合经营的新商业地产模式，并且在今后一段时间内这种模式依然会成为一种发展的趋势。国内的奥特莱斯经营一般为70%品牌折扣店，30%餐饮休闲等配套设施，相对集中的品牌折扣店，能更加感染客户群。在国内二、三线市场，由于奥特莱斯一般地处市郊，如果让消费者只是单纯地为购买一两件衣服而远道而来，吸引力自然不足，因此尤其需要这样的综合性商业业态，使奥特莱斯项目兼具饮食、休憩、逛街、游乐等功能，以满足当地家庭消费的综合需求，只有这样才可以实现多种业态资源共享，保证持续稳定的客流。
“山寨化”并非贬义，奥特莱斯这一新兴的服装零售业态正在中国蓬勃发展，并日益向二、三线市场渗透，正统的奥特莱斯在“上山下乡”的过程中，必须进行山寨化的演进，才能更好地实现本土化。(文/孙菊剑)
