企字上人下止，人走即止，没有人就没有企业，说明企业是以人为基础的社会群体，对于经销商同样如此。目前，国内经销商群正处于蓬勃发展阶段，但受到品牌厂商渠道扁平化的挤压，越来越多的经销商不得不背负转型升级的压力才能在激烈的竞争环境中站住脚。

再加上服装营销行业是一个员工流动性非常大的行业，高比率的人员流动，特别是核心员工的流失会对企业发展造成不良影响。但由于经销商没有自己的品牌和产品，无论其资金实力多么雄厚，渠道多么宽广，销售业绩如何骄人，似乎都无法脱离人们头脑中根深蒂固的二道贩子形象。高级人才都被品牌厂商垄断，给经销商剩下的几乎只有二三流人才了。

未来的市场竞争，归根结底是人才的竞争，但更是团队的竞争，引入现代化的营销理念，组建一流的营销团队，就成为了经销商与上游厂商和下游销售大鳄博弈的重中之重。

让员工不忍心离开

作为一名服装经销商，也许不需要拥有很高的学历和很深的专业知识，但一定要了解一些管理谋略，要知道如何管理好员工，如何激励员工和企业同心同力、努力奋斗。看看那些生意蒸蒸日上的店铺，其在用人方面一定有它的高明之处。

是不是只有高薪才是留住人才的唯一手段呢，其实不然，很多老板都忽略了一个不用花钱也能留住人才的手段营造良好的工作氛围。美国著名的管理学家托马斯.彼得斯曾经说过：一边歧视和贬低你的员工，一边又期待他们去关心产量和不断提高产品质量，无异于白日做梦。其实每个员工都期待企业给予他们关爱，从工作中实现自我价值，通过提升自我的满意度与企业建立深厚的感情。

当员工情绪低落的时候、工作中受到委屈不顺心的时候、生病的时候、家里出现问题时候、初来乍到心理忐忑不安的时候......这些情况下员工心理都是特别脆弱，最彷徨无助的时候，对来自别人的安慰或鼓舞的需要比平常更加强烈。如果这时候老板可以适当给予一些关爱，哪怕是几句温暖的安慰，其实是最容易抓住员工的心的时候。

有可能简单几句话，就能让员工记住很久。再加上大多数来店铺打工的员工都不是本地人，身处异乡的他们如果能在店铺中找到家的感觉，即使有离开的念头，其乐融融的同事关系，愉快的工作状态也会成为其离开店铺时候最大的不舍和犹豫。同时，他还会对未来团队产生顾虑，担心新的环境气氛是否融洽，能否与新团队成员建立亲密的关系。

在一个有群体凝聚力的、有良好店铺文化的企业中工作，即使在收入上短期缺乏竞争力，也会让许多员工不愿意离去。这一切都会减少员工流失的可能性，降低人力成本。员工利用企业的舞台，企业利用个体的资源，只有在互相关爱、共同奋斗的工作氛围里，双方的使用价值才会显现出来。相反，若企业内缺少沟通、诚信与关爱的工作氛围，那么，提高员工的工作热情、发挥他们的潜在能力就成了一句空话。

有发展空间员工才能忠心

中国人力资源首脑会一项新的调查研究表明，在中国，员工离职并不是完全因为他们感到薪酬太低，而是他们认为自己发展和职业生涯晋升的机会渺茫。

阿玛尼全球人力资源负责人布鲁斯拉森说过：作为一家专业的服装企业，我们能招聘到最好的导购与我们在市场上的领导地位，以及阿玛尼独特的店铺文化有直接的关系。在阿玛尼工作就意味着高贵和显赫的声明，试想如果员工是在阿玛尼这样的世界顶级服装品牌店铺内工作，在外面谈论到自己企业时又怎么不会心生自豪呢。所以诚信经营，尽最大努力发展，当我们的品牌和店铺强大到一定程度，好的员工也会不请自来。

所在员工工作绩效优秀的时候，能否立即得到肯定；对于绩效优秀的员工，能否给予收入上相应的回报；在职务、荣誉上有需要的，能否得到相应的奖励；对于需要进一步发展的员工，是否能得到更多的培训机会等。为员工设计富有挑战的职业生涯规划，帮助他们向更高层次发展。这也是一家服装店铺在培养员工时应该做的事情，对店铺留住优秀导购和店长大有帮助。

尽管企业必须制定有竞争力的薪酬计划来吸引和留住人才，但薪酬并不能换取忠心。在这种情况下，根除人才流失问题的惟一办法就是要了解留住人才的最重要推动因素，并从全局的角度出发，专门为这些员工创造令他们信服的工作机会。中国人力资源首脑会中国区经理AllanLu说。

夫妻店留人才靠规范

中国市场的经销商刚刚起步时大多为夫妻开店，顶多再叫几位自家亲属帮忙。但凡此类夫妻档店铺，男老板主外做业务，老板娘主内作财务已经成为这一群体最明显分工标志。双方各自代表的家族集团和朋友集团在企业中均占有绝对比例，并掌握着企业重要部门的大权，血缘和关系成为维系整个经销商企业命脉的链条。

夫妻店固然有其用人成本低、员工工作尽力、夫妻配合默契等一系列优势，但这些优势在店铺规模较小时比较明显，等生意逐渐做大，只听一家之言，靠个人智慧管理企业管理随意、凭感觉，员工无系统的培训与管理，领导阶层分帮派等弊端逐渐显现。

鞋服行业战略管理顾问刘瀚隆认为，作为员工，很难想象自己在老板、老板娘上班打游戏、夫妻吵架、给孩子喂奶、趴在收银台睡觉的工作环境下还有何前途可言。夫妻店如果要从弱到强、从小变大，都应该设立制度作为标尺去规范管理和经营制度。此外，无论是夫唱妇随还是妇唱夫随必须要有明确的职务划分，如果两个人都把自己定位为一把手，就会造成员工和，合作者不知道跟谁沟通最有效。