纺织行业是上海的 母亲工业，在上世纪八九十年代，外贸服装代工也曾盛极一时。随着劳动力成本提高、原材料价格上涨和市场竞争加剧，外贸代工在上海日子越来越艰难。金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。

博士蛙，这个曾经的外贸代工大军中的一员，经数次主动创新转型之后，如今已成为全球市值最大的儿童消费品开发商和零售商，市值一度达到150亿港币。

博士蛙缘何能顺利转型？这一样本对民营企业做强做大有何借鉴、对上海品牌发展都市产业有何启示？带着这些问题，记者走进博士蛙国际控股有限公司。

第一跳：从外贸代工到自创品牌

调查实录：上海外高桥保税区，有一幢10层楼的厂房，博士蛙总部就设在这里。公司董事局主席、总裁钟政用，在创立博士蛙品牌之前，管理着一家做童装的外贸加工企业上海荣臣集团公司。当时政策是出口导向，做外贸代工是件很光荣的事。上世纪80年代末90年代初，荣臣一年到头订单不断，产品逐步外销到日本、澳大利亚等，每年为国家创汇上千万美元。说起当年的景象，厂里的老师傅自豪地说：除了棉花加工不做，从纺线到织布、染色，全部是阿拉自己做。

到了1996年，荣臣年出口额达数千万美元，但钟政用已经感受到压力：人民币升值、原材料上涨，外贸前景并不乐观。更何况，国外童装品牌也开始进入国内市场，这促使钟政用开始思考自创品牌，以打开国内市场。

这一年博士蛙品牌正式创立，之后，推出系列童装产品，并在全国各地的百货商厦设专柜销售。同时，外贸代工业务被砍掉一半。这可视作是博士蛙的第一跳。

启示之一：做低端制造，路会越走越窄；自创品牌虽艰难，却能把握自己前途。

做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到订单，埋头加工就行。博士蛙从外贸代工转为自创品牌，要有莫大的勇气。

钟政用多次到日本考察，他发现，自己代工的童装在日本的售价高出成本数倍。去日本的童装企业参观，都不见工厂，只看到设计室。日本企业注重两点：研发设计和品牌营销，这恰恰是微笑曲线翘起的两端，附加值最高。而外贸代工是附加值最低的部分。钟政用由此得出结论：埋头做制造，只有10年出路。如果有品牌、有设计、有销售通路，那么30年都有饭吃。

在钟政用眼里，这就是低端制造业与现代服务业的区别：低端制造业干的是看得到的事，照着别人画好的图纸生产就行；现代服务业干的是看不到的事，全凭自己去创造。那个年代，外贸代工还很红火，赚钱容易，有谁愿意放弃唾手可得的东西而从头干起呢？钟政用就有这个远见。

第二跳：从单一品牌到多品牌并举

调查实录：在推广博士蛙品牌的过程中，钟政用发现国外的 米老鼠、加菲猫等童装品牌，无不是先有影视动画，再有衍生产品，两者相辅相成。于是，他找到出版社，联合出版 小青蛙报；宣布投入1000万元，请上海美术电影制片厂做一部世界上最好的动画。

这些在当年属大手笔的创意，让博士蛙登上了多家大报的头版。可惜，决心和投入并不一定带来回报。上世纪90年代中期，国产动画还是大闹天宫、三个和尚的表达方式，自然被大量进口的欧美、日本动漫淹没，博士蛙的动漫之路难产了。

这一阶段是博士蛙最为艰难的时刻，转型似乎转到了绝路上：自有品牌没能打开销路，百货店设专柜需要持续投入，工人在等着发工资。一位博士蛙员工告诉记者：老板没什么应酬，每天都在公司熬到夜里一两点。博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。

于是，钟政用思考着再次转型。2005年，博士蛙拿下华纳兄弟哈利波特品牌授权，可以开发、制造和销售4岁14岁的儿童服装及配饰。博士蛙设计出超过200种产品，一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷告诉记者，几乎每个孩子在看完影片之后，都梦想穿着哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。2006年8月，博士蛙又拿下网球王子授权，短短2个月后，首批设计产品赶在十一黄金周上市，家长带着孩子排长队购买，一周销量达200万元。 之后，博士蛙陆续签下了NBA、巴塞罗那、尤文图斯和曼联等国际品牌，赢利拐点立现。从单一品牌到多品牌并举，成为博士蛙的第二跳。

启示之二：只有找到适合中国市场的商业模式，自创品牌才能进一步发展。

博士蛙想学米老鼠，但此路在中国不通。没有影视卡通形象领衔，博士蛙就花大力气搞产品设计。据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍：1997年，博士蛙专门引进了日本设计师，开出50万元的天价年薪。1998年，又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。尽管设计理念、技术工艺已可与国际大牌比肩，但博士蛙的销售一直不温不火。

什么样的商业模式，能够托起儿童用品的中国本土品牌？钟政用用了9年的时间来思考，逐渐意识到：自创品牌不能单打独斗，必须和国际授权品牌一起做，才能打开销售通路，通过快速拓展专卖店，扩大自创品牌的影响力。

这种商业模式有两个关键点：一是博士蛙没有为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销，而是找当红的国际大片或动漫形象做授权品牌。做经销没有定价权，也学不到东西；做授权是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品，完全自主，何况授权费并没有想象中那么贵。二是一旦找对了授权品牌，一般没有竞争对手，所得赢利用来反哺自创品牌，一起来做大市场。

第三跳：从上下游都做到专攻渠道建设

调查实录：品牌不愁了，渠道就成了关键。传统百货渠道的毛利空间很小，钟政用决定同步开设独立店。

钟政用在日本Akachan365婴童商店，看到里面摆放着丰富的儿童产品，可以实现一站式购物，让他印象深刻。2004年，上海港汇广场开出了第一家博士蛙365生活馆，销售包括童装、婴儿护理、儿童日用等在内的3000多种产品，做父母的不需跑很多店就能一站购足。

博士蛙365生活馆这一业态被复制到全国各地，每年销售增长都超过20%。同时，借助新技术新媒体，博士蛙相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，形成一个层次分明，立体交叉式的销售渠道。

2008年，金融危机来临之前，由于原材料价格大涨，钟政用大胆决策，将博士蛙的生产工厂全部出售，专注于产品设计、品牌培育和渠道建设，并首倡反代工模式，在日本注册了Baby2品牌，委托日本企业加工，再返销中国市场。博士蛙的第三跳，彻底从制造业转型为轻资产公司。

此后，博士蛙驶上了快车道。2010年9月29日，博士蛙成为国内儿童消费品行业首个在港上市企业。据博士蛙首席行政官吕奕昊介绍：2010年博士蛙总收入提升至14.1亿元，同比增长123.5%；净利润2.51亿元，上升106.9%。多品牌和多渠道带来了多重利润。

启示之三：向价值链的高端走，是上海企业化解高企商务成本的必然选择。

博士蛙得以真正做大做强，在于金融危机来袭时，大胆砍掉了制造业务，像日本企业那样专注于设计研发与渠道建设。而在上海这样的商务成本昂贵的城市，不想被成本压垮，向产业链的高端走、赚高附加值的钱，是个必然的选择。

据记者调查，博士蛙2007年制造等业务收入占总收入的55.8%，毛利率为17.6%，2008年制造等业务毛利率仅有3.5%，砍掉制造业务之后，2010年博士蛙总毛利率提升到44.4%。彻底告别赖以起家的低端制造，钟政用是这样说的：企业的精力是有限的，我们要把重心转向更有战略意义的销售通路。这就是有所为、有所不为。

事实上，博士蛙365生活馆和主力店的建立，让企业对渠道的把控能力大大增强。在刚闭幕的第7届中国国际动漫游戏博览会上，日本综合玩具厂商多美宣布将进入博士蛙渠道销售。截至目前，博士蛙已经拿下10多个总代理和总经销的原装进口著名品牌母婴用品。得益于品牌、设计和渠道这三方面的核心竞争力，博士蛙实现了从代工企业到国内最大儿童消费品开发商和零售商的凤凰涅?。

上海能不能出更多的博士蛙

记者手记

在博士蛙采访，记者常会想起一个问题：上海能不能出更多的博士蛙？

上世纪计划经济年代，上海的服装、轻工产品独步天下，出过很多响当当的名牌。然而，当市场经济风起云涌时，这些名牌大多数湮没了。博士蛙生于上海，成于上海，而今走向了全国，拓展于海外，说明上海这块土壤依然有催生都市工业名牌的养分。

没有钟政用，就没有博士蛙。就像苹果的乔布斯、联想的柳传志和阿里巴巴的马云，一个成功企业的背后，都有一个重要的企业家。尤其是在充分竞争的日用消费品行业，在民营企业能够长袖善舞的领域，企业家的作用不可或缺，也无可替代。

在上海，产业的引导与集聚，大部分政策是针对企业设计的，如创业基金、财政补贴、政策贴息、上市奖励等，较少为企业家量身定制；而针对企业领军人才的政策，又大多是海内外引才计划，较少考虑本土企业家的培育机制。海内外引才固然重要，但在一片出不了很多本土知名企业家的土壤上，又如何让外来的和尚念好经？

从根本上讲，政策是培育不出企业家的，只有靠市场风浪摔打，才能锤炼出真正的企业家。上海在选拔、培养国企领导人上有一套成熟机制，而大多数民营企业家在成名之前，基本属于野蛮生长。

可见，作为政策制订者、产业引导者、市场管理者的政府部门，在营造适合更多 博士蛙生长的政策与市场环境上，应该可以更有作为。