面对不公的待遇，作为弱势群体的农民工只能 “用脚投票”
进入3月以来，一些沿海经济发达地区新一轮“用工警报”频频拉响。从“用工慌”到“用工荒”，一年之内劳动力市场供求发生彻底逆转。计划不如变化快，年前计划年后改，这是不少企业所没有料到的。
与往年不同的是，今年用工吃紧的不仅是珠三角、长三角，在山东、安徽、河北等地“用工荒”也在迅速蔓延。综合各地情况来看，缺工主要集中在技术含量低、附加值低的建筑装饰、电子电器、玩具、小型制鞋、五金、纸品等劳动密集型行业，许多企业因为缺工导致断产停工，新一轮的“用工荒”使诸多企业陷入困境。
用工何以“荒”？
中国皮革工业协会人士分析认为，“用工荒”透视出“廉价劳动力时代”的多重欠债——无论是看得见的薪酬、社保、福利，还是看不见的休息权、话语权，都构成了“廉价劳动力时代”看似消退其实积重难返的负面效应。因此“用工荒”其实更多的反映出农民工群体迫于无奈、在权益停滞不前下的“次优选择”，需要公共决策者以更大决心与魄力对症下药，开出良方。
在笔者看来，目前出现的企业用工紧张现象，表面上看是由于国际金融危机影响逐渐消退、经济迅速回暖而导致的劳动力供不应求。但从我国经济发展与劳动力供给的总量分析，眼下还远未到劳动力紧缺的地步。当前的“用工荒”并非全面的，而只是暂时的、局部的，特别是一些主要靠定单生产出口的企业，由于工资待遇较差、工作技术含量低和生产季节波动大等原因，往往年初招人、年底工人流失、明年初再招新人，最易受用工荒的困扰。若从更深的层面分析，用工紧缺一方面是由于中西部地区经济逐步崛起，农民工就业有了更大的选择空间，从而使劳动力逐步分流乃至回流，这表明珠三角和长三角对廉价劳动力的吸引力已然降低。
另一方面，“用工荒”也表现为劳动力的结构性短缺，在普通工不能满足需要的同时，受过专业培训、素质较高的工人则更加紧缺。更为重要的是，长期以来过分依赖所谓“廉价劳动力”优势的经济增长模式，以及它所带来的工资少、福利差、社会保障空缺、劳动技能低下等弊端，已被权利意识逐渐增强的农民工以“用脚投票”的方式抵制，这表明依靠廉价劳动力投入为经济增长重要动力的发展模式已经难以为继。
“80后”管理研究专家、青岛成霖科技董事长特别助理韩军认为，还有一方面原因不容我们忽视，那就是现有的人力资源管理模式已不适应新生代劳动力的特点。以独生子女为主体的80、90后新生代劳动力已不再如同他们的父母，他们追求的是张扬的个性、崇尚消费、追求平等、厌恶单调，他们注重现实、生活舒适、注重尊严、厌恶强权，他们身后有六位老人强大的经济后盾，没有兄弟姊妹之间的交流、帮助与竞争。韩军分析，企业面对这样一个占世界总量第一的新生群体，人力资源管理观念和方式不转型，恐难将“中国制造”进行到底。“人力资源低成本”时代已经过去。
到危机中去寻找机遇
“用工荒”已为廉价的中国制造敲响了警钟，中国制造究竟何去何从，选择什么样的道路，这已经成为摆在企业家面前的深刻命题。当然，面对“用工荒”，我们的企业家们也不必过于“心慌”。“用工荒”所折射出来的是用工的“危机”，但“危机”一般都包含着两方面的内容：“危险”和“机遇”，我们不应只是看到“危险”，也应该发现“机遇”。
中国皮革工业协会副理事长、青岛亨达集团董事长王吉万认为，“用工荒”实际上是“中国制造”结构向好前的阵痛，也是中国经济科学发展黎明前的曙光。它将倒逼企业结构调整、企业技术进步、企业文化发展、沿海城市“固民政策”的出台，乃至中华文明的复兴。
危机中往往孕育着机遇，关键是如何把握的问题，进而如何在思维上、战略上做好充分的提前准备。
转型不是一日之功
国外制造业的转型升级案例值得我们反思。
上世纪六、七十年代，日本是世界制造中心，1955-1975年，日本平均每年有72.5万人的“农民工”进入城市，加入制造业大军。这段期间，“农民工”占全国就业总人数的64%。以至于后来，日本农村劳动力大量缺乏甚至到城市“招工”。上世纪八十年代中后期，日本保留了电子产业和汽车产业等高端市场，而逐步将其他制造业转向台湾和中国大陆，完成了本土制造业的转型升级。
综观世界制造业的发展路径，目前虽然在未来很长一段时间内，中国仍然占据着世界制造中心的位置，但随着中国人口结构的倒梯形结构已经开始呈现，中国劳动力富余供给的情况已在发生改变。对于中国制造业，尤其是劳动密集型产业，分析未来面临的出路，笔者发现，一是，一定要加快企业转型升级，早准备、早适应、早执行，改变靠资源优势和成本优势的粗放经营，向集约化的高效、低耗的技术密集型卓越制造转型，这也是今年两会代表和各地政府在讨论和思考的重头题；二是，向资源相对低廉的中国内陆地区及越南、印度、缅甸等国家转移，但绝对不是重复改革开放初期的路子，先污染后治理、先发展再反思；三是要引入“退出机制”，淘汰过剩、落后产能。在日本中小企业的平均寿命是30年，中国中小企业的平均寿命却只有短短的2.9年，淘汰机制已然在加快运行。
抓好企业转型升级和产业结构调整是根本，通过技术革新提高产能。正如《中国100家企业CEO调查白皮书》中所说的：“中国企业的转型升级，要求企业在创新、经营管理和人力绩效三个方面有显著的提升，重塑企业的核心能力……重塑中国企业，企业必须要回归到基本面，即通过持续的产品技术和商业模式创新、精细化的经营管理以及高效的人力资源来获得可持续的增长。”
王吉万认为，在危机之下，中国鞋业需要从多处着眼，提高员工福利待遇只是一方面，而建立新型和谐的用工关系，更新用人理念，真正关注员工的生活及娱乐，用人文关怀和良好的企业文化影响员工、留住员工，则是下一步企业管理的重点；王吉万说，实行校企结合，与职业学校合作，尤其是长期缺工企业，应与高校长期建立用人合作关系，引进劳动力……这些方式是根本举措的必要补充。他号召中国制造要在实践中总结出适合本企业的管理方法，不能照搬国外那一套。
面对“用工荒”和中国制造业的发展趋势，王吉万给出的答案是，“‘用工荒’不是小事，我们要看到简单现象背后所反映出来的深层次的问题，这是关系国计民生、社会发展的大事。企业仅仅采取一些表面的应急措施是远远不够的，必须把它作为战略课题来研究，企业必须进行深层次的结构调整。” 在亨达集团管理层看来，改变传统的依靠人口红利资源、自然资源的发展方式，依托技术创新、营销模式调整，促进产业结构向技术密集型时尚产业转型升级，构建全新的价值型企业成长模式，早已是迫在眉睫。亨达为此早在2006年就开始了深入的转型。
与“用工荒”寒流形成鲜明对比的是，虎年春节上班后，亨达集团却呈现出火热的招聘面试场面，这与长三角、珠三角类似企业普遍存在的“用工荒”形成了截然相反的结果。返乡过年的亨达员工不仅全部按时返厂，同时还从家乡带来了500多名新员工，企业目前已经成功招工1000多名。亨达集团总经理单存礼说，“2010年，是亨达发展最关键的一年，上市将推动企业快速发展，需要大量人才支持企业发展。亨达此次扩招新员工1000多名，满足了刚启动的国际数码工业园的用工需要，也为公司今年的快速发展提供了保障。”
在普遍“用工荒”的情况下，亨达集团却能实现成功招工并实现持续增长，其独特的基因和创新做法值得借鉴。
技术与创新双驱动
还是亨达的案例。近年来，亨达不断加大技术创新的力度，每年都将营业收入的5.6%投入到研发中来。王吉万介绍，依托国家认定企业技术中心的研发平台，每年研发新产品72000多种，转化上市36000多种，每年召开新产品、新技术、科技成果鉴定会，经行业专家鉴定，均达到国内、国际领先水平。多年来，亨达申报并得到国家批准的国家专利已达610项，其中发明专利4项，150多项产品（技术）荣获省级或国家级大奖。同时，企业还拿下了“皮革无缝粘接技术”、“抑菌防臭净化鞋生产线”两项国家级技改项目，成为皮鞋行业仅有的两项国家发改委重点扶持的国家技改项目。王吉万曾经给我们算过一笔账，以企业自主研发的“皮革无缝粘结技术”为例，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺，年节约资金达573亿元。
技术是一个企业的DNA，而创新则是这一DNA延续并发展的助推剂。26年前，一台缝纫机，十几个员工，860元家底，亨达起步；26年后，亨达成为中国驰名商标、中国名牌产品、中国十大真皮鞋王，中国最大的鞋业集团之一，亨达靠的就是专注、聚焦、研发、创新，将传统的制鞋业赋予了品质、科技的灵魂，不仅以身作则引领了行业健康发展，而且受危机影响很小。
在全球鞋业转型升级的过程中，亨达集团在产品个性化、时尚化方面的一系列创新举措，强化了品牌内涵，并结合中国传统文化与审美情趣，强化创意、创新，开发出更加贴近市场需求的产品，不断提升了利润空间，更为企业持续发展储备了足够能量。
适应变化，实施快尚模式
2009年，亨达在总结鞋业经验的基础上，果断实施了以ZARA为代表的“快尚”模式。“快尚”就是快速时尚，这种营销模式以旗舰店或专卖店的方式出现，去掉经销商、代理商等中间环节，每7天更新一次新产品，进行限量版“缺货经营”。这种模式需要研发、生产、分销、全方位的支持，来实现快尚模式“产品款式新、更新速度快、价格优”的特点。
亨达认为，快尚模式以强大的科研能力、先进的信息化平台和高效的供应链，使其产品和服务比传统的物流渠道中的零售商和制造商更具竞争力，更能适应服装鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。快尚模式的成功运营，真正将亨达打造成技术密集型时尚鞋企。
如今，经历了26年的品牌积累，亨达实现了由产品经营、品牌经营的发展阶段，正积极向资本运营阶段发展。自此，亨达在实体经营的基础上，将实施以资本运营为标志的虚拟经营，通过兼并、重组等虚拟经营来支撑企业实体经营的快速提升，加快向技术密集型时尚产业转型升级的步伐。
以心为本，和谐发展
值得进一步借鉴的是，除了从根本上解决企业转型升级问题外，亨达集团还注重转变和创新管理思想，用王吉万的话说就是：“按员工需求去管理。”从员工需求出发、紧紧围绕员工需求，想员工之所想，急员工之所急，为员工营造一种“家”的和谐氛围。
良好的工作环境、丰富的业余文化生活、有竞争力的薪酬体制和晋升机制、优越的培训学习机制、民主化管理，这一系列举措使亨达形成了老中青人才阶梯式发展的人才队伍。“全国优秀农民工”刘淑香、“全省首届皮鞋缝纫技能大赛”第二名的兰翠平都是亨达培养出来的由普通工人成为技术能手的典型代表，在亨达还有许许多多劳模，公司上下已经形成了尊敬劳模、学习劳模、“老帮新、先进带落后”的良好风气。
日航宣布破产，78岁的稻盛和夫被日本首相鸠山由纪夫选中，作为拯救日航的恺撒。以中国人的思维，一个耄耋老人如何承担起拯救者的使命？事实证明，稻盛“以心为本”的能量转换哲学和经营体系安排，一次次在京瓷公司并购整合的历史上被证明高度有效。带着爱用心去感悟、去经历、去奉献、去追求，以心为本、以爱为本，这也是王吉万所倡导的企业内部和谐论。
“用工荒”是现象，而适应市场变化并找到解决之道才是中国企业今后发展的本质和必修课。
中国制造业要转型升级，要发展自主品牌并非如此简单，真正有影响力的全球品牌毕竟还是少数。中国鞋业未来要实现产业的转型升级，要发展自主品牌，终结廉价制造时代，就必须超前筹划并调整和优化出口商品结构，严格控制“两高一资”（高污染、高能耗、资源型）的产品出口，抑制低附加值、低技术含量产品的出口，实现加工贸易朝更高层次发展，这将成为当前鞋企主要的转型目标。
毫无疑问，一个低成本的中国制造时代即将结束，一个单纯依靠消耗资源发展的时代即将终结，以所谓的规模效应、过度消耗资源方式来主导市场和未来的发展思路终将一败涂地。同时，一个精益制造、品质制造、效率制造、创新制造的时代已经汹涌来临。
