李宁认为，作为管理者，就要明白，做企业不能靠一个人的力量，而是要通过职业化管理这一系列途径来实现。不能让企业受累于个人或者家族的势力，不管是在管理层面还是业务营运上，都要实现职业化，做到忠于职业，遵守职业操守，而这也就是西方社会所谓的“贵族管理”。

　　李宁表示，由于对职业化的理解不够透彻，加上传统的社会环境影响，职业化管理之路在中国走的并不容易，许多人往往还是处在“国企状态”中，做一天和尚撞一天钟。因此，还需要企业和社会的双重努力，对职业化和“贵族精神”的要求不应操之过急。

　　以下是李宁观点摘录。

　　李宁：

　　无论是管理哲学还是管理风格，我觉得最重要的是找到一种把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做这个生意，做成生意需要的技能、执行者的选择、业务的变革及执行的动作，等等。如何根据业务的内容把各种资源组织起来，这是管理中一个始终不变的核心。

　　体育用品李宁公司发展二十年来，虽然业务和市场不断变换，企业也在不断变革与调整，但这些基本动作是不可或缺的。

　　我是运动员出身，最初从事这一行业的冲动，是我个人的追求与兴趣，可以说，我个人的激情和梦想在李宁公司整个创立与经营过程中始终存在着。它会在公司变革、发展方向、文化或者价值观等方面体现出来或起到作用。但是，一个企业要扩大规模，要提高竞争力，必须通过组织能力、财务能力、人力资源、管理能力等有机的组织体系来实现。

　　我期望李宁公司能够成为一个职业化的公司，为市场提供专业化的产品。要做到这一点，单靠我个人的激情和能力肯定是不足的，需要一个很强的职业队伍。激情和梦想是创业的源动力，而团队建设与组织能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的职业化，管理层面与业务营运的职业化，这一点也许和国内许多公司不太一样。

　　(我的公司引进了)职业化管理。1996年，我做了一个公司内部的调整，请走了我自己和其他高层的亲戚和我的队友。很多人认为我承受了很多压力，实则不然。因为我一开始就没有什么家族企业式的负担，但家族文化会对公司有一定的影响。比如说，李宁有名气，许多人会来认老乡、认队友，会形成这样一些地域、帮派性质的文化在里面。所以，当时我就下决心，一定要带头让亲戚、队友离开公司，目的就是让其他人能够带着希望来到公司，不在乎你是从哪里来的，而是你是否胜任这个岗位，是否愿意为梦想付出，让公司真正走上一条职业化之路。

　　但我也感觉到，在中国走职业化之路很困难。当整个社会对职业化的理解并不深透，很多人面临外部诱惑的时候，职业化很难体现出所谓“贵族精神”，反而会出现某些国企那种“做一天和尚撞一天钟”、半死不活的状态。这不是我们要的。

　　我认为，在中国要创造职业化企业环境还十分不易。中国的自给自足是几千年来的传统。在工业化的过程中，整个社会的福利需要普及，很多人还是在提心吊胆地买房子，实际上是社会保障需要完善，这种社会环境和文化的改变比较难。结果是，中国人在职业化过程中会发生“打工仔心态”，同时，在这种迅速变革的社会条件下，在环境与机遇的冲击中，中国人的心态很难稳定下来，会比较难以恪守职业人的基本价值规范。在许多“搭便车”的诱惑之下，职业人的价值观会在一定程度上面临挑战。

　　2004年李宁公司上市后，我们采用期权、限制性股票等措施，提高核心员工的收入和奖金，也加强激发激情与梦想的教育和培训。但仍会发生一些给公司带来损害的经理人行为。我觉得这不仅是个人的问题，而是整个社会的问题。因为公司的人员来自社会，社会上流行的一些职业价值观不可避免地会影响到公司。在职业化的过程中，提高人力资源的成本是必然趋势。另外，则要期待中国整体社会的进步。

　　在西方，不遵守职业操守的人，会受到“贵族精神”的审判，会被踢出市场，在这样的压力下，他很难在行业内找到一个同样的职位。而在中国，跳槽的流动成本很低，缺少个人名誉制约机制，实现一次职业变动，甚至连单位证明也不需要出示。这样的社会机制没有建立起来，就很难从外部对经理人进行约束。所以，这件事也不可操之过急，因为企业最大的责任还是发展，对股东负责，实现员工的发展。企业虽然具有社会责任，但不可代替社会的发展。我们会在自己的生存和发展道路中，考虑如何逐步实现组织能力的提升和职业化管理。