拥有100多年历史的英国老牌百货马莎百货(Marks & Spencer)近日动作频频，2010/2011一财年内连开三家店，在中国拓张的意图明显。6月18日，马莎百货(Mark & Spencer)亚洲董事总经理西蒙(Simon Piasecki)放出豪言，未来一年，马莎将在上海再开5家门店，明年7月前上海的门店总数将达9家。自2008年进入上海以来一直不温不火的马莎百货突然发力，自然是基于对中国市场的美好预期，这已是几乎所有国际品牌的共识。

　　洲联集团五合智库总经理邹毅为本刊记者分析：“甚至像连卡佛在全线撤出中国后，没过几年重回中国市场也不在少数，他们都抱有对中国市场增长的强烈预期。这些零售巨头能否在中国市场得偿所愿则要看其能否牢牢抓住消费者不断变化的消费需求了。”

　　马莎最新发布的2010/2011财年年报中出现了很多新的内容，其中明显加大了海外拓张的力度，同时加快了在上海、印度等市场的布店速度。

　　确立全球扩张战略

　　根据马莎最近公布的年报显示，自2010年11月起，马莎将实行全新的全球战略计划。目前马莎百货聘用了ZARA品牌母公司INDITEX集团下的一名高级执行官来领导其进行全球扩张。Janheere将作为国际部门主管加入马莎，并直接向马莎百货首席执行官Mark Bolland汇报。Bolland 把海外扩张看作是公司最重要的工作之一，去年11月，他做出了马莎百货的国际市场规模增长计划，投入1.5亿英镑该计划中，预计到2013/2014年，全球市场营业收入将增长3-5亿英镑，达到15亿英镑的水平，同时全球销售额达到125亿英镑，全球市场占集团总营收的上升为12%，这也是2010/2011一财年内连开三店的初

　　表：现有市场份额对比

　　表：马莎中国拓展时间表

资料来源：五合智库搜集整理

　　多举措实现当地化

　　针对早期马莎进入中国的种种水土不服，如今也在发生变化，包括新开的闵行仲盛店，加大了对童装的比例，贴合中国目前所处的新一轮生育高峰期所带来的对童装的需求。同时马莎开始为当地人士重新设计服装，以前出现的尺码和款式不适合中国人的情形，相信不会再出现。同时，针对全球供货可能造成的迟缓及高成本，新增了四个地区中心，包括斯里兰卡、中国、伊斯坦布尔、新加坡，减少了从英国到全球各地13%的货物，目前31%的货物已经由地区中心发出。

　　上海市场既然已成为全球市场的重点地区，自然有更重要的安排，马莎目前已在上海专门设立了采购团队，负责针对上海市场的采购，并将原本隶属于财务部门管理的物流部划归到采购部，配合采购运作。同时，上海马莎方面已经将市场部做调整，将以往市场部与供货方各自为政的局面直接转变为采购部控制进货、库存，并指导市场促销方案，所有的采购活动均在本地进行，既节省了成本，也更贴近本地市场客户需求。

　　以往中国人对马莎的印象是沉重、不合时宜，但相对时下推崇一等价格、三等质量的“快时尚”品牌而言，马莎具有更高的性价比，尤其是制作精良的男装及童装，很容易找到市场空白点。再加上出身“快时尚”INDITEX集团的Janheere担当全球扩张负责人，给马莎注入时尚元素之后，极有可能将马莎带入一个新的发展历程中。

　　发挥核心竞争力

　　除了提高马莎在中国上海市场的战略地位、实现当地化之外，在日益激烈的中国市场，马莎的核心竞争力在哪里?最初马莎进入中国，采取的自有品牌和自主采购模式与国内现有的零售商盈利模式有极大不同，当时内地百货采取的基本都是联营扣点，几乎没有自有品牌和自主采购。马莎旗下的诸多品牌基本均已培育得较为成熟，如女装的Indigo Collection、Limited Collection、Per Una等，男装品牌有Autograph、Big & Tall等。

　　1、拥有创高盈利水平的自有品牌

　　目前国内的百货采取的联营模式带来的毛利率仅20-30%，而自营的毛利率则可以达到35-45%。从下表中可以看到，自营模式下的下游终端控制及上游渠道控制、盈利能力高于联营模式，但目前中国普遍仍采用联营模式。这不仅与中国整体的商业市场有关，也与持续上涨的房地产市场相关。国内的联营模式自发展市场经济，燕莎友谊、日本伊势丹、台湾太平洋(601099,股吧)、香港新世界等一批知名百货相继在国内开店开始，联营模式成绝对主流。这对于当时刚刚起步的零售市场而言，联营模式可以加快百货业得快速发展，但如今随着市场逐渐发展成熟，品牌商增多，为不断扩张网络来提高知名度和争取市场份额，百货公司在利益驱动下，会不遗余力挑选拥有高人气口碑的品牌，提高营业额，这就造成了各个城市的商业千篇一律。一到节假日，商场打折成风，百货盈利水平整体大幅下降。相对马莎等采取自营模式的百货综合毛利率可达到40%，而国内一些一线城市的百货毛利率已下降到20%。

　　表：自营及联营模式下的控制力及盈利水平对比

资料来源：五合智库

　　不仅是百货业，电器商、超市同样存在着这样的问题，如永新生鲜超市，因其拥有独特的采购体系，同样也发现了超市业中的蓝海。山田机电在今年6月份连开两家，一出市即获得了市场的人认可，均是因其有自有品牌。即使同样采取联营方式的商场，如能引入其他商场未能带来的好品牌，一样会受到热捧，长沙百联改造后引入ZARA、C&A变身乐和城后华丽转身，成为年轻人的聚集地。当然，当这一品牌拓展到其他门店之后，乐和城的优势也可能将丧失，这也是为什么自营品牌对于企业发展而言是至高的核心竞争力。

　　2、适应市场创推陈出新

　　自1894年马莎成立以来长长的成长历程来看，之所以马莎能发展到现在源自于其一直以来坚持的核心价值：适时的推陈出新应对不断变化的市场及必要的坚持。

　　从大规模启用商标到涉足欧陆市场、24小时线上商品服务，再到2010年立下成为truly international, multi-channel retailer的目标。马莎不停地在寻求变化，而对中国这个市场，马莎一直表现地很坚持，在金融危机的影响下，马莎曾宣布关闭旗下27家门店，但对于进入中国两年以来业绩一直不够理想的南京西路店却不曾有闭店的想法，甚至在2010年接连开了3家店。对于前两年的发展缓慢可能归咎于马莎的后台采购系统无法适应当地的需求，造成款式陈旧、尺寸不全、尺码过大、食品产品过期等问题。2年后，中国市场在全球企业眼中明显带有了更高的战略意义，马莎对中国的重视也已带来一些新气象，包括更适应中国人剪裁的男装、更紧跟潮流的款式、更多选择的童装，而最重要的一点是，仍然保证高品质的自有品牌质量，而这一点是区别于如今风靡全球的“快时尚”品牌的最佳杀手锏。

　　3、自组设计团队开发自有产品可贴合市场发展

　　尽管新开的三家店及2008年开业的南京西路旗舰店目前的盈利仍无法实现盈利，与消费者需求变化同比的货品调整，将使得马莎逐渐与中国市场发展的步伐同步。对比同样以自营为主、前几年被迫退出中国市场的连卡佛，马莎能否扭转外来自营者的困境而再续辉煌?

　　自营目前包括5种模式：国内总代理、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产以及由自备设计团队开发的自有商品。连卡佛属于第三种采用聘用买手从境外采购买断销售。11年前，连卡佛就已登陆内地市场，并在此后进行过一轮扩张，但身不逢时的连卡佛从2006年开始，就先后关闭了位于上海、杭州和哈尔滨的门店。至此，曾被誉为“开创了内地全新经营模式”的香港顶级百货在内地开设的三家分店全线败退。然而距离整体撤离内地市场仅1年，连卡佛仍无法放弃日益显山露水的内地高端市场，于2007年在金融街开出新店。蛰伏了4年之后，连卡佛再次高调宣布新的品牌扩张战略，连卡佛将于明年起接连在北京、上海和成都三地开出体量在1万平米左右的新店。而于此同时，带来的新型的商业形式(位于北京斯普瑞斯奥特莱斯)的连卡佛折扣店开业。面对中国高端消费客群的崛起，不管是国际高端零售品牌，还是各大百货零售商，都把中国放在了显眼的战略位置。

　　然而即便中国遍地是黄金，这些国外的零售百货是否能拾起，逛过金融街连卡佛的人都知道，这家在香港表现优异、堪称“时尚教主”的买手制商场仍旧门可罗雀，而反观其他同类的如I.T、i.t，同样出身香港的买手店铺却表现优异，港汇i.t.经常人头涌动，i.t.同样是买手店，但它卖的是潮流，主要售卖日系品牌时装为主，客群从香港到中国大陆众多年轻时尚群族最关注、最爱逛的潮店品牌。而连卡佛拥有的顶级买手，品位超然，更适应香港这种已达到奢侈品消费高阶段的消费者需求，品位是生活的重要组成部分。而中国目前对于奢侈品消费仍停留在炫富阶段，而这个消费阶段仍需要一段时间培育。相对连卡佛，马莎的自营产品定位更具有普世性，面对的是社会的中流砥柱，目前马莎最需要解决的就是如何贴近市场、贴近消费者的消费需求，马莎的货品不是由自行设计的就是与制造商一起设计的，这就保证了前端控制产品销售，最大限度满足消费者的需求，后端能负责产出，产品更贴和市场需求，同时马莎也有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质、控制、生产工艺等方面都有合作与监督，这也是为什么马莎能成为英国零售商中具有最高盈利水平的企业。

　　无论从未来零售业的发展趋势来看，还是提升企业利润的层面来看，发展自营模式应该是百货业追求的目标。但目前90%的百货均是采取联营模式，直接从联营到自营，无法解决如何全面了解货品的销售布局以及消费者偏好等问题。目前因为联营的模式，使得品牌商和代理商代理商场承担了货品的销售问题，这就造成商场内的每个品牌商品款式、型号、数量等信息完全掌握在品牌和代理商手中，百货零售商无从知晓，没有这些数据作支撑，即使重聘请知名买手，也从下手。未来国内百货零售商的路还很长，而类似马莎百货这样深谙自营经营的企业进入，可能将形成鲶鱼效应，加快百货零售商的发展。

　　马莎百货中国扩张之路才刚起步，未来的经营状况仍待考验，关键在于能否真正了解中国消费者的消费变化，以及企业管理当地化、货品设计当地化等诸多因素。如能充分发挥既有的核心竞争力：创高盈利水平的自有品牌、适应市场的种种推陈出新的举措，以及自行组建团队设计自有品牌并结合销售数据设计更贴合市场需求的货品，加上马莎集团对中国市场的重视，相信马莎百货可以一改以往沉重的增长步伐，加快成为更为国际化的百货企业。