提到李宁，应该无人不知无人不晓，首先我们会联想到李宁这个体育用品品牌，而逐渐忘记那个当年在体操界叱咤风云的“体操王子”。而李宁本人也是这样想的，弱化个人在产品形象上，他也从不为李宁品牌做任何广告宣传。
      
      李宁，曾经是唯一可以和耐克、阿迪达斯较量的民族品牌，创造过“李宁时代”，并有一大批忠实的消费者。2008年北京奥运会，“一切皆有可能”的李宁公司走向巅峰，却难挡“李宁时代”忠实消费者的老去。随着行业内竞争的加剧，在年轻一代人的脑子里，所谓的“李宁时代”已经成为历史。

李宁公司对此似乎有所焦虑，在2010年主动提出“让改变发生”，进行品牌重塑。这场历经4年筹备，原本这是一场经过深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却为李宁公司带来意想不到的阵痛，高层人事震荡、订货量下滑、股票下跌等，不利的消息一个接着一个。

今年上半年，李宁公司自上市以来业绩首次出现下滑，一次转型面临着一场危机。如今，李宁公司“让改变发生”的决心犹在，下一步如何改变，成为李宁公司面前的一个新的课题。

两代人眼中不同的李宁

两代人对李宁品牌有着不同的感受，年轻人认为“品牌老，适合父母”。李宁重塑品牌欲年轻化。

“我自己没买过，我觉得那个品牌老，我给我父母买。”已经工作5年的董小姐谈及李宁时说，如果是有别人送她的话，她也会穿的。

老高今年50多岁，年轻时候当过兵，至今喜欢锻炼。他喜欢穿李宁的鞋，“这么多年习惯了”，但是他自己不常买，因为“一双可以穿上好几年。”

两代人对李宁品牌有着不同的感受，李宁公司的董事张向都不认可董小姐的观点，他认为李宁的产品时尚，适合年轻人。“我规定我家的娘俩（妻子和女儿）必须要穿李宁。”张向都接受了本报记者采访时说。

曾经担任大华衬衫厂副厂长，后来进入李宁公司工作，张向都经历过的“李宁时代”，包括公司从创业到发展、到调整，实现飞跃，再到调整的过程。

李宁公司最近的一次调整，是去年6月30日宣布品牌重塑战略，这也是公司成立以来最大的一次品牌重塑运动，旨在解决李宁品牌老化的问题。

董启龙在读高二时离开中国，先前往新西兰，后来又考到美国去读大学，他至今在国外待了五六年的时间。他说，“寒暑假回国买鞋的时候，会到李宁店里转转。”不过他从来没有买过。

董启龙说，最初知道李宁是“因为李宁公司签约NBA球星”，“李宁是一位已经退役的体操世界冠军”，至于其他方面，他基本不了解。

招商证券一份报告指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，超过50%的消费者年龄在35-40岁之间。随着上世纪80年代记忆的远去，李宁这个名字所感召的一代消费者亦逐渐步入中年。

“90后”成品牌重塑主题

李宁公司市场调查发现，实际消费人群整体年龄偏大，欲“变身90后”，未收到预期效果。

像董启龙以及他身边的这些年轻人，正是李宁公司近几年最想吸引的消费者，他们热爱体育运动，倡导体育精神，年龄处在14岁至25岁之间。“14岁到45岁是体育用品的消费群，而14岁到25岁左右是体育用品的核心消费群。”李宁公司CEO张志勇说。

李宁公司2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了4年的公司转型运动。

早在2007年，李宁公司通过市场调查发现，一方面，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大。另一方面，在“酷”、“时尚”等特质印象上，年轻消费者认为，李宁品牌相较国际品牌略逊一筹。

同时，要实现2013后的国际化目标，做“世界的李宁”，需要先打造国际品牌，再开拓国际市场。围绕品牌重塑一事经过讨论，在李宁公司内部广泛达成共识。

为此，李宁公司甚至改变了使用20年、有着鲜明创始人烙印的商标，以此表示“让改变发生”的决心。“Make the change”(让改变发生) 替代了使用近10年的“一切皆有可能”成为李宁公司的新广告语。

新广告语发布会当天，绝大多数记者记得会场外摆放的一块“90后李宁”的指示牌。“90后李宁”正是这次品牌重塑的主题。

“90后李宁”到底是要说李宁定位90后消费群体，还是其他含义？在发布会当天，时任李宁公司CMO（首席市场官）的方世伟表示：“我们说90后李宁的时候，这个信息从传播上是非常强烈的。为什么叫90后李宁，因为李宁公司是在1990年成立的，它也是很年轻的品牌。多给它机会，它也会出来。”

次日，类似“李宁变身90后”这样标题的报道见诸各大媒体。

李宁公司希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感，但并没有收到预期效果。网上有不少关于“90后李宁”的评价，“70后”和“80后”甚至年龄更长的消费者因此而感到失落，而真正的“90后”认为李宁根本不懂他们。

业绩首次下滑3高管离职

4年筹备品牌重塑，订货量却连续下滑，李宁股价急跌，今年5月，李宁公司三位高管离职。

在这次品牌重塑之前，李宁公司2009年的销售收入突破80亿元。公司上市6年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

据德意志银行发布的数据显示，2009年李宁在国内市场的占有率首次超过阿迪达斯到11%，略低于耐克的13.2%。从这些数据来看，李宁当时正处在一个飞速发展时期。

在品牌重塑之后的一年时间里，这场历经4年筹备，原本这是一场经过深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却先后带来了一个又一个不利的消息：在2010年底举办的次年第二季度产品订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。之后的12月20日，李宁股价急跌15.80%，创造了2004年上市以来最大单日跌幅，公司市值一日蒸发逾35亿港元。之后的2011年第三、第四季度订货颓势延续，订货量连续三个季度下降。

这次品牌重塑的主要推手方世伟难辞其咎，2011年5月，包括他在内的三位高管离职，引发李宁公司当日股价下跌8%。

2011年8月25日，李宁公司发布中期业绩。截至2011年6月30日止六个月，李宁的收入减少4.8%至42.89亿元，纯利同比减少49.5%至2.94亿元。这是李宁公司自上市以来业绩首次出现下滑。

“改革的第一步就是要面对残酷的现实。”张志勇说。

“资本市场的数字、投资者的看法，一定会对管理层有影响，但是我要在一天之内把这个东西忘掉。”张志勇表示，因为如果你不忘掉，就不知道第二天要做什么事情。

现实情况是，耐克和阿迪都在推出较低价格的产品，挤占李宁的市场。今年8月，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼向本报记者表示，今年下半年，公司将针对不同的细分市场，推出不同价格、不同组合的产品。未来将在低线城市（二三线市场）新增2500家店铺。

更大的威胁则来自本土，2009年匹克、361°等企业相继上市，在增速放缓的体育产业中谋求突变。安踏始终以超越李宁公司为奋斗目标之一。

李宁的成功不可复制

李宁本人的光环带动了企业发展。后来，类似用体育名人命名的运动产品有很多，但都没有像李宁一样成功。

“在这次品牌重塑之前，李宁公司并没有做过系统严谨的品牌定位。”张向都说，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

1988年，被誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我。退役后的李宁，没有走运动员继而教练员的传统道路，而是选择加盟广东健力宝集团公司。当时，李宁担任健力宝集团总经理特别助理，从此闯荡商海。

李宁和健力宝创始人李经纬一起策划开一个服装公司，最初叫做健力宝服装厂。

“一开始，李宁本人不敢用自己的名字作为产品名称，是李经纬坚持说要用李宁这个名字。因为他认为这样可以舍去很多的不必要，‘李宁’别人一听就知道是卖体育用品，不用再去揣摩是什么东西。”张向都说。

1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990年4月注册“李宁牌”商标，5月宣布公司成立。

“由于李宁本人的光环，他运动生涯的成绩以及社会效应，使得公司很顺利的完成了初创，根本不需要打广告。”张向都说。相比今天，用体育名人命名的运动产品有很多，但都没有像李宁一样成功。

1992年，李宁公司要在北京、广东和烟台分别成立三家分公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的经营，原大华衬衫厂副厂长张向都等人被挖过来。1993年年底，企业步入发展轨迹。

这一时期，李宁公司主要品牌经营手段是体育赞助和特许经营。

1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司的赞助，成功赞助第十一届亚洲运动会中国代表团，让消费者认识了李宁牌。从此体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。

借助奥运李宁产品热销

李宁飞上高空点燃了北京奥运主火炬，让“一切皆有可能”的李宁公司走向巅峰，次日产品几近脱销

李宁品牌的诞生正处于中国品牌消费意识萌生的阶段，李宁的第一批消费者并非年轻人。随着市场环境的变化，国际品牌不断涌入，国内各种体育用品品牌纷纷登场，消费者有了更多的选择，李宁公司过去的竞争优势逐渐消失。

1996年，李宁公司将三大业务合并为一个公司，成立北京李宁体育用品有限公司，形成了现在的服装占比50%、鞋47%、配件3%的产品品类体系。

随着竞争对手的增多，公开资料显示，自1996年以来，李宁的市场份额逐年下降，从1996年的13.67%降到2000年的10%。李宁销售增长趋缓，从1996年的6.7亿元下降到1997年的6.09亿元，再到1998年的5.13亿元，1999年为5.23亿元。而阿迪达斯却从0.44亿元上升到1999年的2.4亿元，锐步也在稳步上涨。

后来的经营管理案例分析认为，品牌定位不清晰是造成上述数字下降的原因之一。

分析认为，当时的李宁公司缺乏固定的品牌资产，总是“靠感觉”来捕捉市场。品牌中没有内在恒定的品质，不同时期的管理人员的战略构想和激情都在品牌中留下印记。而连续性是品牌形成和长期发展的关键。品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。

李宁本人从来不为李宁品牌做广告，主要原因在于李宁想主动弱化个人在产品上的形象。

北京关键之道体育咨询公司CEO张庆，从1996年加入李宁公司到2003年底离开，从宣传主管做起一直到担任李宁公司第一任市场部经理，经历了公司从产品导向向市场导向的过渡。“那个阶段属于大势所趋，公司一直在10亿门槛，冲破不了。”

后来担任市场总监的徐伟军，之前有在可口可乐做了6年多的经验。他通过公司内部访谈，跟基层员工沟通，接下来又尽可能地激发李宁牌的品牌联想，最初选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

然后，徐伟军又做了32场消费者座谈，挖掘消费者对李宁的想法。经过定性和定量的研究，“一切皆有可能”（Anything is possible）品牌概念在2002年诞生。

2008年8月8日晚，北京奥运会开幕式上，李宁作为火炬手，飞上高空点燃奥运主火炬，让“一切皆有可能”的李宁公司走向巅峰。次日，李宁的产品在北京西单店几近脱销。奥运以来3个交易日，李宁身家暴涨近2亿港元。受惠于北京奥运会，李宁公司当年交出了自2004年上市以来的最好一份年报，净利同比大涨五成。

李宁致信员工鼓舞士气

对品牌重塑后一个又一个不利的消息，CEO张志勇有过反思和检讨。李宁致信员工称走上“改变的时代”。

2008年巅峰之后，等待李宁等体育用品企业的却是后奥运时代市场群发的高库存梦魇。

国家统计局发布的数据显示，2000年至2008年之间，国内体育用品行业每年的增长速度超过30%。但在2009年，行业增速骤降为11%。

张向都回忆说：“2008年中国奥运的呼唤，给体育用品行业带来了一种误区，一开始是过热，一下子又过冷，加上后来袭来的金融危机，经济环境发生了变化。同时，消费者对奥运冠军光环的追求也逐渐趋缓，对品牌的选购日趋冷静。”

对于品牌重塑以来发生的一个又一个不利的消息，公司CEO张志勇承认，自己曾有过反思和检讨。

“检讨一定要有。人家对你的每一个评价，不一定代表对和错，但是我自己会问为什么会变成这样呢？不满意的原因有很多种，关键是把它的原因找出来。”张志勇说，品牌定位没有错，“我们坚信是对的”，问题在于创意转换等几个重要的载体，做得并不成功。

张志勇认为，整个行业会有三到五年的转折，成本问题、劳工的问题，消费者消费升级，不仅是李宁公司要面对的问题，是市场的问题，都会遇到。对我们来说，我们期望比整个行业的转折要早一步。其实不是说谁绝对地领先多少年，而是说谁能够更快地早一步把这个事情做完。

今年7月份，李宁本人曾以《致员工的一封信》的形式，稳定人心，鼓舞士气。信中说：中国市场以及行业竞争环境的变化促使李宁公司走上了一个“改变的时代”。今天，我们主动求变，打破成规，为了追求更清晰的战略定位。但就像“罗马不是一天建成”这句大家都熟知的话中所寓意的道理那样，李宁公司核心竞争优势的建成也不可能一蹴而就。
       相信在不久的将来，李宁也能在行业的竞争压力下，找到属于自己的一片天。（中国服装加盟网）