对于连锁企业，加盟模式无疑是一条捷径，可以在短时间内扩大企业规模，但是这种模式在一些不良商家那里变成了快速圈钱的一种手段。这种急功近利的行为也因此让加盟市场声誉大打折扣，是否有一种低投入、易复制且可控的模式可以选择？

青岛舒美捷服饰股份有限公司(以下简称“舒美捷”)就走出了一条内生加盟成长的道路。这样一家在媒体上鲜有曝光的品牌，通过企业的“自我繁殖”，发展员工成为加盟商，不断滚动扩张，从2009年规模不足100家，发展到目前的500多家，区域遍及河南、山东、陕西等地。

员工加盟

鞋服是完全竞争性的行业，近些年这种竞争尤其以渠道的争夺更为激烈。李宁等一线品牌上市的成功改写了鞋服行业的传统游戏规则，各路诸侯将大把的资金砸入了鞋服行业，加剧了行业竞争的残酷性。

而鞋服连锁是劳动密集型行业，除了面对环境的竞争压力外，还面对员工流失率过高这个现实问题，这也是连锁业面临的共性问题。每到三四月员工流动高峰期，行业都在严重缺员的状态下经营，而过高的劳动强度又加剧了员工流失，形成恶性循环。

面对这样的市场环境，企业要发展，就必须解决好盈利能力和人力资源这两大难题。舒美捷的方式是将员工职业发展与企业发展结合起来，形成员工内部加盟推动企业扩张的内生型增长模式。

“现在的员工大多数是80后、90后，这些员工普遍自我实现的愿望较强，敢于冒险。”舒美捷总经理李东平告诉《中国经营报》记者，“面对这样的人力资源特点，舒美捷在解决员工稳定性的问题时，除了在基本薪资福利上下工夫外，最重要的就是让员工参与拓展加盟，分享企业的成功果实。”

对于在职员工而言，工作的目的不仅仅是为了一份薪水，更多是为了积累经验，为创业做准备，工作就有了方向。对于企业而言，除了稳定基层员工队伍，还因为出去开拓加盟店的是自己培养的员工，沟通容易，规范和协调有了保证。

卡准市场

创业总是充满风险的，如何设计一种模式可以让企业和员工的风险降到最低，这是舒美捷必须解决的问题。李东平的做法是，第一步选择合适的市场让员工加盟。

资深营销策划专家刘建恒发现，选择核心商圈投入的风险很大。一方面，中国持续繁荣的房地产市场不断推升商铺租金水平大型商超又通过强有力的运营能力，挤压专卖连锁这种业态。而社区县乡市场同等面积的门店与之相比租金相差达六七倍，高的达到10倍之多。同时，如果企业定位于便民平价连锁，产品受众面广，终端适应力强，面对社区县乡市场管理链条太长、很少有品牌企业直接进入的现实，足以给舒美捷留下运作空间。

刘建恒同时发现，“社区县乡一级的市场上充斥着大量的假冒伪劣产品，并且多是流动商贩。”从竞争的角度看，舒美捷是区域性品牌，虽然品牌知名度赶不上国内一线，但是在小范围内完全可以通过规范化的设计及整体形象，营造品牌优势。

因此，渠道的上山下乡成了舒美捷拓展的主要方向，社区店、县乡店、城乡结合部便成为优先选择，一方面降低了运营成本，另外同质化竞争的程度也弱，员工加盟承担的风险相对较小。

李东平的第二步是打造合适员工参与的商业模式。

“连锁加盟的成败，加盟店的盈利能力是核心。”刘建恒分析，社区县乡一级的市场虽然单店租金成本低，但因为地处偏远，供应链的保障能力相应较弱，没有良好的模式进行开发运作，不对加盟店进行规划管理，放养模式的加盟，单店存活率低，无法长期运营。而这个市场的消费者除了时尚品牌的需求外，更多的是保障性需求，对品牌的要求不是很强烈同时，这个市场的产品品类往往不是很全，消费者的选择空间有限。

因此舒美捷设计了全品类平价销售的售卖方式，除了提供休闲鞋服外，还引入了牛仔、商务、童装等细分品类，通过一站式鞋服超市来提升终端销售能力，更容易吸引消费者的重复购买。

舒美捷还借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略。“在鞋服同行里，舒美捷的加价率是最低的，优质平价不仅仅是我们的价格策略，更是我们的运营基础。”李东平表示。为了加速周转，舒美捷旗下的运动之星品牌为了争抢时间差，季节产品提前上柜、提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，对于流转到消费者手中的产品承诺质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔底层的消费者。

记者观察

“孵小鸡”式密集扩张

解决好售卖模式，还要考虑运营模式，舒美捷通过“母鸡孵小鸡”模式密集发展，建立规模优势，提高商品周转。

对于鞋服类产品经营，全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，销售到最后留下的都是一大堆库存。加快周转，除了依靠单店的促销外，还与门店的布局和门店业态有关。

李东平介绍，舒美捷每开发一个市场，首先建立一个自营形象店和品牌折扣店以辐射周边邻近区域。自营形象店为品牌展示载体和区域服务中心，同时也成了区域交流中心；折扣店主要承担多个正价店铺的库存处理，加快商品周转。然后在周边环绕布局多个员工加盟店，形成众星拱月式的小区域品牌优势，并且每开发一个区域市场，总会选择同时3家以上门店开张，通过密度和速度制造影响力。

这样，加盟店依托于公司直营店的羽翼下，如同母鸡护小鸡，无论是市场活动的影响力还是商品、信息的周转速度，都有了较大幅度提高，进而提高了加盟单店的存活率。后来这种模式成了舒美捷开店布局的惯例。

同时，为了提升加盟店的毛利解决同业竞争问题，舒美捷还提供订货模式，加盟店可以根据自己的需要选择公司提供的适合的款式下订单，企业提供质检、运输等环节的服务。由于加盟商选择的款式具有一定的独特性，因此提高了加盟店的毛利率水平；而公司也加快了周转率，扩大了自己的规模优势。

从经营模式上，员工加盟提供几种方式选择：第一种是自己独立开店，公司提供“赠一贷一”的支持，“赠一”就是免去部分装修费用，“贷一”是指首批进货时公司无息支持员工为期一年的部分货款。第二种模式是购买，企业有计划地选择部分经营业绩较好的门店转让给内部员工。第三种是承包，将部分公司正常经营的店面以承包模式交给员工经营，承包期间若员工具备购买条件也可向公司申请购买承包店面。通过这种先开店运营成熟后承包或转卖给员工的方式，舒美捷解决了管理半径过宽、人力资源压力过重的问题，也有效地解决了连锁店连而不锁的困境。

在品牌升级上，从2011年开始，运动之星在自己的网络体系内推出“舒美捷”品牌专卖店，以区隔与运动之星平价贩卖模式，服务于不同层面的消费群体。刘建恒认为，两个品牌共享采购物流平台，在自己的网络体系内形成专卖和贩卖模式组合，大大提升了专卖店的投资回报率。最终的效果也是令人满意的，完全收回投资最长也不过2年，盈利能力有了保障。