第四、制定具有激励性的福利。留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然服装企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。前边提到普惠性的福利措施往往只能成为薪酬中的保障因素，达不到激励的作用。服装企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。再次，根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。最后，服装企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。
有效的竞争性的薪酬体系建设过程：

如何制定合理的或是可以吸引和留住企业期望人才的薪酬体制，对大多企业而言一直是悬而未决的事情。因为缺乏系统性研究、分析和建设，单纯解决薪酬的问题那只能是短暂的。那么，什么时候开始思考薪酬体系这个问题呢？（见图一）答案是从企业和人力发展需求定位，或者说与企业的年度运营规划、发展战略密切相关，通过职业塑造和商业平台的双向维度，最终达成空降兵价值与企业价值的双重体现。企业在不同的阶段需求的人才是不同的，人才的高度需要与企业的发展相匹配才能形成合力。那么有效解决薪酬的管理程序是怎样的呢？（见图二）

一、制定明确的战略（经营）目标

为达成企业的战略经营目标，我们需要做商品整合、制定新的营销策略、提升团队的技能水平、引进或提升关键岗位人才、制定有激励性的薪酬体系、完成财务管理等等，但是随着经营目标的不断提升，以上工作虽然在重复操作，但团队人员数量、工作量及工作质量都在变化中，如何将变化的幅度有效控制呢？调整组织结构是必须的动作。

二、合理的组织架构

随着业务的快速扩张，企业在短期内快速的招聘人员，此时会面临着新老员工薪酬差异的问题解决，不然就会出现空降兵水土不服的状况，要么被“废掉武功，入乡随俗”，要么“群起攻之，震出局外”，这种现象源于经营者对管理程序及人力资源体系的认知与使用的缺失而造成的。（见图三）如何改变这种情况呢，及时调整建设合理的组织结构是根本，合理的一定是最好的。

随着组织架构从扁平化到逐渐立体，员工的成长空间会非常清晰的展现，（见图四、五）此时出现了新的岗位，那么他们的工作内容与之前的工作如何区分，员工如何根据能力重新调配，新任领导又如何完成工作呢？？一连串的新问题摆在了经营者的面前。

三、清晰的职务说明书

更新制定清晰的岗位说明书就是最佳解决方案了，清晰的职位说明书是可以指导员工工作，不断提升自我技能的指导说明。（见文档一）员工懂得如何提升自己的工作技能，有了发展空间，此时建立具有竞争力的薪酬体系才有用武之地。

四、制定有竞争力的薪酬体系

当目标清晰、组织结构完善、岗位说明书确认后，我们需要首先制定薪酬策略，它是薪酬体系设计的出发点，它应与企业的发展阶段相匹配。（见图六）制定薪酬体系需要从哪些方面考虑呢？（见图七）又是什么组成了薪酬体系呢？（见图八）如何设计薪酬体系呢？（见图九）在工资设计中关键部分是将各个岗位设立不同的工资级别，（见图十）好处在于：

1、稳定本岗位员工，储备资深岗位人员

2、与绩效考核挂钩，使绩效考核更有效的提高管理质量

3、在员工调岗时有明确的收入标准

4、增设新岗位和入职新员工时，可以准确描述工作质量与收入的关系

然而不是所有人员都必须纳入薪酬体系，例如：对公司有重大或特殊贡献的员工、引进外部高端人才等，我们可以设立特区工资体系：