以特区工资体系为例（摘自某咨询项目案例）：

公司设立特区工资，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜。目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

设立特区工资的原则：

谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

保密原则：为保障特区员工的顺利工作，避免特区工资冲击公司正常的工资体系，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

特区人才选拔以外部招聘为主，聘用对象为公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才，应满足以下条件之一：

企业高级管理人才（公司中层及以上、分公司或驻外办事处高层）；

名优院校毕业生（本科及以上）；

高级技术人才（设计、技术专业人才）；

其他高级专业人才（有注册资质或高级职称）

工资特区人员评估与认定：工资特区人员由公司管理中心总监提出进入或退出意见，负责综合管理的副总经理审核后，报公司总经理批准。
有以下情况者自动退出人才特区：

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核，考核总分低于预定标准；

人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

工资特区工资标准与发放：特区工资标准根据市场价格，通过谈判确定。工资特区人员工资由公司发放，可以在公司总部、分公司或驻外办事处工作。

以上分方法一定是有明确的薪酬体系管理制度的情况下才会有效管控，否则会出现严重失衡的状态。

当完成以上管理程序后，才能考虑绩效考核，绩效考核解决的是如何发放工资的问题，目的是既让大家有收入又能达成公司的经营目标。而当前在我接触的企业中，大多数老板没有进行前面的程序，而是想一步到位进行考核，试想一下：一个不知道企业的价值、未来或近期规划，目标不清晰，不清楚自己本岗位工作内容，没有共识的工作标准，空降兵或员工不清楚怎么做才能涨工资？不知道涨多少？不知道每年能不能拿到红包？拿多少？……结果使人才和老板都聚焦在工资上，处在博弈的情绪上，何谈未来呢？

回到此篇文章的开头，管理者接受常规性的管理知识辅导，提升管理意识和技能是必须的。常言说“铁打的营盘流水的兵”，这个营盘不是老板（家族），而是完善的运营管理系统，美国最著名的质量控制专家戴明博士说过“凡是皆有系统，我们尽在其中”！只有建立稳固的系统，为空降兵打造适宜的发展平台和薪酬机制，才能留心或留人。