中国与亚洲零售业的差距

记者：您认为日韩百货业的运营机制和理念与中国百货业有什么不同？

闵光基：韩国的百货经过40多年的发展历程，现已达到成熟阶段。因此顾客的需求也越发提高，随之各大百货商场也为了满足顾客的各种需求不断在新产品和服务上尝试创新。韩国百货的经营理念及运营系统紧紧围绕着顾客。不是简单的为了顾客，而是站在顾客的立场正确了解顾客需求，并把顾客的意见反映到工作业务中去。把与顾客相关的一切放在首位，努力创造比顾客期待值更高的产品与服务，还有持续着坚决遵守与顾客的约定、以顾客为中心的经营理念。

还有一个特征是既科学又积极的顾客关系管理(CRM)系统。以乐天为例，消费顾客中80%是会员。当然，并不是从一开始就这么多，而是经过不断的努力和系统的改善才能达到的。拥有了可观的顾客信息后对数据进行顾客购物取向的分析，分未婚、已婚、有子女、子女年龄、子女结婚与否等进行多维分析，并把他们需要的商品做成DM直投发送。还有分析顾客的购物取向，通过DM直投杂志把应季商品和消费习惯相关的商品推荐给顾客。这种系统可以令顾客的生活更加丰富，并且确保并扩大固定顾客。韩国百货是以顾客为主，用更科学更系统化的顾客管理（CRM）和刺激市场焦点的促销方法赢得竞争。

陈海权：我认为是运营机制的差异。日本是精细化管理，中国则是粗放式管理。

近年来，日本百货公司重视商品提案能力和每平方米的销售额和利润率。根据日本人消费行为的变化（七十年代重视价格，八十年代重视品质，九十年代重视颜色，2000年以后则重视功能），日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角的专业服务、重视商品提案能力，以及重视每平方米的销售额和利润率而不是总销售额。

目前，我国百货商店的跑马圈地、二房东、价格战是成长的关键词，处于粗放式的成长阶段。

而日本的百货公司大多数建在地铁边，在盖楼之前选择地点的时候专业团队就已经开始介入，地点的选择并不是老板决定的，是职业经理人决定的，在划这个建筑图的时候职业经理人要开始介入，所有商品结构职业经理人都要全部介入，经过细腻的规划然后开始招商。

日本百货的信条是用最小的面积，最小的功能、风格、价格的重叠度来争取最大的业绩。就是很短的时间补货，用非常小的面积来达到最大化业绩，如果去检查他的卫生纸，只有一个牌子，肥皂只有两个牌子，不希望它们重叠，用这样的方式去规格百货公司是非常精确的。你进去以后假如做的不好，他会给你一年的时间，不让你保底，而让你走路。这是和中国百货公司不一样的。

何俊伟：关于运营机制这个问题比较大，几乎牵涉一个行业、一家公司的方方面面，我集中来谈谈百货公司的经营理念，其实经营理念也决定了一家百货公司的定位和运作。

虽然百货业起源于欧洲，但是日本将之推到了巅峰并引领了现代百货业的发展，我认为其中最关键的就是日本百货业的经营理念。中国零售商业的变革最早就是引进和学习日本百货业的经营模式，从柜台销售到开架销售、从被动销售到主动销售、从品类柜架到品牌专柜、专区到店中店，都有着日本百货业的影子，并且经历了从形似到神似的发展过程。

尽管如此，我认为目前中国百货业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念。最大的不同就是日本百货业崇尚的是对某一群体"生活方式的引领"，而中国百货业仍停留在按消费档次划分"商品的销售"。所以日本百货公司更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国百货公司则更加注重促销氛围的营造，其结果是前者产生更多为了逛而购买的顾客，后者则产生更多为了买而去逛的购买者。

亚洲零售业的优势在哪里

记者：具体在招商、营销、服务、自营自有品牌、如何与不同业态共生等方面，亚洲零售业有什么可以值得中国同行们学习的？

闵光基：品牌的发展在韩国是跟中国有些不同，韩国的高端品牌是在百货发展起来的。韩国经历1998年的IMF危机后百货行业被三家大百货垄断。三家百货集团以总部负责招商、促销、服务的运营模式互相竞争。高端品牌的销售渠道以百货为主，百货又通过不断发掘并发展品牌逐渐成为了韩国代表性的零售行业。三家大百货为了在竞争中胜出，不断在各方面进行改革，在这个过程中形成多个店面局面，百货也从此以商品本部为中心进行招商，加强销售力量。以总部为中心的运营模式既加强了销售力量又成为受全国人民瞩目的大力度促销活动的后盾，并且提供了统一的高端化服务。这几点充分使百货行业在与其他行业的竞争中遥遥领先。

随着零售行业逐渐进入成熟阶段，与其他业态或同业态之间的竞争会越来越激烈。这必定会造成品牌、商品、装修的一致性，随之价格竞争会越发激烈。因此各百货会选择突出自身优势的主攻品牌、直营、独有商品开发、差别化卖场管理等方式，这也是中国的百货业态未来的方向。在乐天百货总部，商品、品牌开发负责人就有70多人，他们为了寻找新的流行趋势，在现场寻觅顾客需求、新商品和品牌，甚至每年出国三、四次进行市调并发掘品牌和商品。这样才能运营差别化的卖场。中国百货也应把培养这种人才作为很重要的课题。

韩国乐天百货针对中国市场启动了5大战略：第一个管理人才本土化，以当地人为中心的经营和引入中国式人事、奖励制度等彻底的当地化战略。第二个是是标准化，充分发挥在韩国通过长久的运营成为成熟体系的装修、VMD、服务、培训等优势形成统一的乐天形象，以此实现差别化战略。第三个是忠诚感，提高服务、营销、营运等系统质量达到差别化目标，外部顾客和内部顾客（员工及导购）都感到自豪、荣耀。第四个是要成为区域的标杆企业。选择差别化的、又符合区域特性的卖场管理。最后一个是信息管理，建立既先进又细分化的CRM(顾客管理）系统，还有与供应商交流信息的EDI系统等通过先进系统遥遥领先的乐天中国战略。

陈海权：我认为有三点。第一点是要敢于与跟顾客赛跑。首先，定位清晰，这是关心顾客的第一步。例如，日本伊势丹是一家时尚百货，目标顾客是年轻时尚的高端顾客，目标顾客非常明确。其次，确立为顾客提供独自的优质产品的企业形象，这就是贴近顾客的做法。与当今我国主流的专柜联营方式经营百货像相比，日本伊势丹不仅仅重视联营，还重视开发自有品牌。伊势丹最近有一个新的做法，把品牌之间的墙壁拆开，设立一些个性化的专柜，重视提案，特别是重视服饰之间的配搭方案，就像是宜家家居一样提供家居方案。

第二点是要注重顾客管理系统建设。中国百货商店的会员卡主要用来打折的，而日本百货商店的会员卡是用来挖掘信息的，通过信息挖掘来做营销策略。一般日本的百货公司有完备的顾客管理系统，对重要顾客进行一对一的跟踪分析和服务。例如，从20世纪90年代中期起，三越百货公司率先通过建立顾客数据系统，创新独特服务，建立顾客忠诚等一整套科学的营销和管理方法，形成并拥有一批稳定的消费群体，并通过信息系统，建立顾客档案、储存顾客性别、年龄、职业、婚姻、消费习惯等资源。

第三点是要善于优化店铺布局。其一，开展地下商场战略。从2000年左右开始，日本百货商店的穿戴类销售额下降比较明显。面临生存危机和为了适应顾客的需求变化，日本百货商店做了很多工作，其中一个就是地下食品商场策略。有一个调查显示:如果去了地下食品商场，还去不去百货商店其他的楼层，79.5%的人都会回答说再去其他的楼层，只有6.7%的人是不会去其他的卖场，只去负一楼。在79.5%人中83.3%的顾客是女性，其中30岁的女性89.2%，60岁的女性89%。如果去购买食品，是不是主要目的？回答的人只有22.9%，去其他卖场的占到55.5%。显然，在穿戴类销售受到大影响的情况下，卖食品的负一楼自然成为吸引顾客的重要引擎。

事实上，近年来日本百货商店在经营中更加注重根据市场需求变化积极调整商品结构，将"时尚商品"、"食品"、"礼品"等作为三大支柱商品，其中知名品牌服装、化妆品、珠宝等时尚商品经营规模大幅上升。