事实上，在经济危机之前，阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统，据一位阿迪达斯员工透露，公司为这个系统投入上千万元成本。但令人沮丧的是，不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。

2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。博济勇说起一则让他印象深刻的故事：2009年危机最深重之时，一位南方的经销商向博寻求帮助，称他的库存积压情况严重，需要阿迪达斯提供财政上的帮助，并给出战略建议。然而，甫一见面，博就发现，这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。博济勇当时的反应就是：为何你有钱买一辆新车，而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去？

这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商，迅速实现财富积累后，急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位，却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。

所幸的是，经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁，何况，经销商数量的膨胀，也让彼此之间的竞争加剧，根据博济勇的判断，这些年，一些规模甚小的经销商将最终消亡。

正是这番悟得，让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。“多亏了经济危机，让这番转变变得更容易，”正在学习中文的博济勇说：“所以我非常同意中国人的说法，有危才有机。这非常正确。”

现在，大部分阿迪达斯门店的销售数据（即“Sell-through”）都能被每天导出。“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品，不需要多等。”博济勇说。这么做的好处在于，博可以根据销售数据，判断哪些是畅销产品，哪些是不那么受欢迎的产品。针对滞销产品，博每个月与营销部门沟通，在最后一招棋“降价促销”之前，依靠营销力量，助推一把。“我们终于可以做到，和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。”博说。在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时，博说：“拖得越久，库存越难清理。”

事实上，“Sell-through”系统的建立，也是帮助阿迪达斯提升单店产出的有效方法。为此，阿迪达斯新成立了一支“门店监管”（Franchise operation）队伍，由首席运营官Erick Haskell负责管理。这支有好几百人的队伍被定时派往各个门店，尤其是新开门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。“他们会亲自上阵，左右摆弄产品，让它们看起来更像样。”Erick Haskell说。而所有的这些都将被记录在案，成为定时提交的报告。除此之外，阿迪达斯也有零售业惯用的“神秘顾客”，在店员不知情的情况下，检测门店的服务质量。

“当前，我们确实有太多的同时‘优先’的选项，所以不同部门之间必须以更为密切的关系进行合作，协调生意的各个部分。”Erick告诉《环球企业家》。

一天三店

你可能对阿迪达斯新开门店的消息不足为奇。但今年9月底，阿迪达斯在哈尔滨红博世纪广场的新门店却有特别之处。在开业仪式上，四名身手矫健的户外运动高手攀上攀岩墙后，利落地将开业缎带扯下，一瞬间，一面巨型画幅降下。此时，你才觉出这家店的不寻常来，没错，这是一家户外用品专营店，而且是阿迪达斯在中国的首家户外专营店。

这是阿迪达斯在体育用品零售门店相对饱和的一二线城市所进行最新尝试：针对各项运动的专业门店。今后，还会有阿迪达斯专业篮球店、专业跑步店等出现。

这场活动更值得玩味之处在于，整场活动是阿迪达斯北区的团队在掌控局面，而非阿迪达斯上海总部。“他们将负责保证活动顺利进行，”高嘉礼说，“我们在中国现在有7000家店，各区域必须确保每家店得到的管理是正确合适的。”

事实上，这是阿迪达斯于2009年年中开始调整区域架构的结果，原本的东、南、北区被更细致地分为东、南、北、中（西）区。去年5月，阿迪达斯还在成都成立西区总部办公室。过去，各大区的任务主要是与当地经销商沟通，而现在，他们有了更多营销上的自主权。在10月刚刚结束的每年两度的订货会上，经销商发现，他们领到的产品名录也不尽相同，阿迪达斯根据每个区域的气候特征和人群特点，给出了不同的产品供经销商选择；而在过去，各地经销商拿到产品目录则是一样的。

此番调整的背后原因，正关乎阿迪达斯眼下最重要的任务：规模扩张。2009年之前，阿迪达斯渗透的中国城市还集中于一线到三线城市。现在，阿迪雄心勃勃地要渗透到中国更广袤的4线到7线城市。进入这些原本陌生的“甚至连名字此前都未听说过”的城镇—山东莒县、黑龙江兰西县、福建的平潭县—显然需要更灵活的战术和贴身巷战，赋予地区更多自主权、缩短决策链也成为必然。

为此，阿迪达斯已在尽力减小内部沟通的成本，各部门间的合作关系比之以往更为紧密。现在，每个部门最高头衔的管理者每周四都会进行定期会议，交流手头工作。对于高嘉礼、博济勇、Erick Haskell这个今年年初才创建的三人最高领导团队而言，“粘在一起”更是常态。“我们总是在开无穷无尽的会，讨论所有大大小小的事情。”Erick说：“组织架构调整不仅发生在各区域，也发生在我们内部。”

很大程度上，这样的亲密无间对正在高速开店的阿迪达斯而言，亦是一种必需。眼下，阿迪达斯的开店速度极为惊人。“平均而言，我们一天要开三家新店。”Erick告诉本刊。

管理层之间的分歧时有存在。譬如关于选址。阿迪达斯要进入将近1000个新城市，而可选择的目的地更多达2500个。专门的调研团队会前往当地，调查当地居民的收入水平，询问他们会为体育用品花费多少钱，喜欢的运动项目等。不仅如此，这个团队还要考察当地的商业环境，统计该地共有多少家电影院、超市、银行、酒店等。以此确定应该进入的城市。

“我们会有不同的意见，”博济勇说，“但是我们开会的目的就是为了争辩，从而说服对方。一旦得出结论之后，我们都会按此执行，绝不更改。”

物流配送是Erick遭遇的另一个大挑战。让Erick始料未及的是，他发现将货品从苏州的仓储中心运往乌鲁木齐居然要花上整整一个礼拜。“平常我们的运输时间一般在2至3天内，但如何快速把产品运到乌鲁木齐，则目前我们碰到的最大问题。”Erick已经订下计划，将在天津再建一个仓储中心，2013年投入使用，以满足阿迪达斯日益壮大的销售网络供货需求。

在低线城市，预计阿迪达斯会遇到同样激烈的竞争，传统上，4线-7线城市向来是李宁、安踏的天下。“我们的竞争对手已是那里的熟面孔，而我们则是‘新来’的品牌。”Erick说。

“低线市场的消费群集中在工薪阶层，他们很注重产品的性价比和品牌影响力。”一位李宁的管理层说。很明显，阿迪达斯如果在低线城市维持其在一二线城市的高价位，肯定无法赢得大部分顾客的倾心。