作为与购物中心身份平等的业态，百货店的生存状况却远不及前者。近年来，商业综合体的发展更让购物中心成为人见人爱的香饽饽，在地产高速增值的同时获得多家知名品牌青睐。与此同时，百货店却由于业态种类普遍单一等原因难以做大做强。专家认为，百货店今后必须做出转变，迎战综合体时代。 　　转变方式一：进入购物中心 　　适用类型：小体量/连锁百货店 　　在购物中心业态蓬勃发展之时，进入购物中心充当主力店，无疑是小体量百货店最简便易行的方式。 　　就‘大而全’一点而言，购物中心占据着明显的优势。对百货店来说，进入到购物中心不需要做太大改变或转型。而另一方面，百货店也可以填补购物中心的一些品牌缺口。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，与购物中心进行业态组合，各尽所长，不仅可以保留百货店的经营特色、实现主体化，还可以与购物中心共享消费者资源。 　　然而，并不是所有百货店都适合入驻购物中心。业内人士认为，体量在5万平方米以下的小体量百货店是入驻购物中心的主力军。如经营面积在4.5万平方米的hQ尚客百货、两万平方米的百盛美罗城店及3万多平方米的太平洋百货五棵松店等。 　　此外，连锁型百货店与购物中心签订协议捆绑入驻，也是百货店发展的一条捷径。而如果百货店与购物中心刚好同属一家集团，事情则会变得更加顺风顺水。如北京华联万柳购物中心的主力店——BHG时尚百货与购物中心同属北京华联集团。如今，BHG百货在全国总共有22家店，其中有14家落户北京。 　　转变方式二：跨界商业地产 　　适用类型：资金充裕的大型百货店 　　对于体量在8万平方米以上的百货店而言，跨界商业地产似乎是个不错的选择。目前，购物中心投资者在商业地产领域赚得盆满钵满，无论经营状况如何，只要开业就会有不菲的资产增值。 　　商业咨询师刘晖给记者算了一笔账。购物中心每平方米的拿地成本约为1000-2000元，建筑、装修、招商等成本为每平方米3000元，总价约为每平方米5000元。而一旦购物中心开业，每平方米估价一般都会在1.5万元左右。资金运转周期不超过五年，而现金流却能增加两倍。而另一方面，苦心经营数年的百货店，即使是行业佼佼者，每年的销售额增幅一般也不会超过20%。因此越来越多的百货店开始尝试自持物业。 　　然而，百货店自建物业与地产商转型做经营一样，都面临转型带来的不适应。郭增利认为，百货店自持物业，也就是跨领域去做地产，可能会影响其在零售经营领域的专心程度。跨界商业地产这个现象的确存在，但它只适合少数资本充裕、具备扩张实力的百货店，而不应该成为主流。 　　在北京，目前坚持自持物业的百货店，如崇文门新世界百货、庄胜崇光百货都是体量庞大的百货业巨头。赛特集团日前也买下赛特奥莱所在的土地使用权。庄胜崇光百货总经理郑玮庆表示，定位于做大百货的庄胜崇光百货会坚持自持物业，但重心仍会放在零售经营领域。 　　转变方式三：放弃联营模式 　　适用类型：勇于创新的百货店 　　郭增利认为，无论是进驻购物中心还是跨界商业地产，都是中国百货行业的过渡性策略。从长远发展的角度，百货店应做出经营模式上的转变，不能死死守住联营模式不放。由于联营模式的制约，国内百货店同质化现象严重。而在国外，百货店的两种形式值得中国企业学习。一是发展自有品牌，二是尝试‘买手制’。这二者都是从根本上打破百货同质化问题的解决途径。 　　在国外，百货店建立自有品牌是普遍现象，如美国梅西百货自有品牌American Rag一直位列该百货店畅销排行榜。而名副其实的百年老店——英国玛莎百货目前经营的商品中，有80%都在使用其在1928年创立的自有品牌圣米高。 　　中国百货业虽然也做过一些自有品牌的尝试，但效果并不理想。目前，北京主流百货店，如王府井、百盛、新世界等均没有自有品牌商品。有业内人士坦言，发展自有品牌意味着将现有供应链体系完全推翻，一旦自有品牌不被认可，几年来的经营都将化为零。 　　人们熟知的两个百货业国际巨头——巴黎老佛爷和连卡佛，都是买手制百货的个中翘楚，但却先后在中国市场遭遇水土不服。1997年，巴黎老佛爷百货首次进入北京就宣告折戟，低调关闭后退出亚洲市场。转眼15年后，西单大悦城对面的老佛爷百货即将于2013年开业，但其一改此前的高端姿态，改走大众化路线，也被认为是其针对中国制定的新策略。 　　郭增利坦言，在国外高端百货极为盛行的买手制对于中国百货零售企业而言难度极大。中国企业间竞争激烈，贸然采取买手制的百货店很容易被联营模式击败，因此敢于尝试买手制的百货店，必须要有足够的勇气、实力和耐心。而从企业内部看来，买手制对买手的要求很高，在中国，具有国际水平的买手资源稀缺，在落地层面也有困难。 　　有能力把百货店从同质化中拯救出来的买手制经营模式，在中国尚无成功者。而买手制是否会在未来的中国市场大放异彩，还需时间去证明。