彭宇认为传统服装行业转型电子商务依然面临很多困难。他结合波司登服饰电子商务发展情况指出，“目前还没有零售商在中国成功实现真正的多渠道零售体验、多渠道库存、物流服务、产品退还和跨渠道促销协调等诸多问题。”
本次大会是国内最大的服装批发平台“酷有拿货网”与中国最具影响力的电商社区“派代网”共同主办的第二届服装电子商务年会。大会秉承派代会“干货分享”的核心理念，汇集全国服装电商界精英，深度探讨中国服装电子商务的未来之路。腾讯微博在现场上墙与全程直播，腾讯科技全程直播。
以下为波司登电商负责人彭宇发言实录：
主持人：在争议和质疑中有的传统企业通过摸索走出了自己的道路，尽管还有很长的路要走，到尽管可以看到希望。接下来的演讲题目是《从0到3个亿，从波司登看传统品牌的电商路》，演讲者波司登电商负责人彭宇。
彭宇：大家看这个题目是两个“从”，我更想和大家分享波司登从0到今年销售指标3个亿我们的经历、运营思路及我个人的观点。
由于时间关系，直接切入话题，我想直接从过去、现在、将来跟大家分享四个方面。
第一，和大家回顾一下波司登的发展历程。
第二，目前所处阶段，波司登的环境现状。
第三，波司登的发展运营策略。
第四，未来的设想。
2008年以前，我们的老板高总非常看重新兴的电子商务项目，我原来是负责波司登集团华东片区的信息化实施及ERP系统，从组建电子商务项目以来，我们跟很多的传统企业一样，从四个人开始起步。
2009年我们做了三个重点工作，一是成立了电子商务部，二是自行开发一套ERP系统，专门针对电子商务的，三是推出自己的网络加盟制度。那一年我们的渠道加盟商达到100家，我们重点也做了三方面事情，一是跟淘宝平台进行了战略性的合作，包括走进官网，做了一系列主题活动，二是对旗下所有品牌都进行了分品牌运营，把波司登、雪中飞、波司登男装也逐渐淘宝上开了旗舰店，三是开设一个新项目，是线上线下互动营销的项目。
2011年集团成立了电子商务公司，以公司的名义专门运作电子商务，在这一年里我们自己单独研发了线上的差异化产品。
从人力资源表上可以看到，从2008年4个人，发展到2010年6个部门，97位同事，2010年的时候电子商务部虽然是部门，但是整个业务流程都是以公司化的模式在运作，在今年2011年电子商务团队达到188人，基本电子商务里所有的业务板块都由我们自己做，没有外包出去，包括物流、信息、财务、人力资源、企划、商品、营销、市场都由公司进行自主操作。
从2008年12月份到2011年3个月的销售指标来看，每年平均增长率也达到200%，我是做IT出身的，但是电子商务方面起步得不是很早，同2008年开始起步，从零开始，吸纳外来人才不多，内部的业务流程、部门主管都是从我们的基层提拔上来的。当时考虑到电子商务的环境，也是兴建电子商务部的初衷，当时国家政策非常扶持这个项目，市委书记、政府机构跟我们的企业灌输电子商务行业发展的情况。
有的地方政府对电子商务给予了很大支持，包括有的地方可能兴建了电子商务工业园，有的给大企业、大品牌提供申报的资金上的支持，从当时互联网上的发展来看，投资环境当时非常热，2006年到2007年有一家公司，考虑到目前的趋势来看，有很多国际性的服装品牌进驻中国市场，在竞争方面非常激烈。
在2008年成立电子商务项目的时候，那时候我们的初衷仅仅是把电子商务作为传统企业的新渠道，随着业务的发展，因为电子商务具有非常独立性的业务板块，局部改变了对当初电子商务的观点。传统企业会面临很多问题，包括当时所处的内部环境，在网上本身也没有销售传统的服装产品，但是现有的互联网上依然存在品牌产品，卖家的数量非常多，但都不形成规模，而且都是各自为战，价值体系非常混乱，这也是传统企业面临的一些问题。
很多同质化竞争，不能提供完善的售后服务，导致客户对品牌的信赖度大打折扣，从外部环境来看，交易平台的竞争非常激烈，很多传统企业都进驻了品牌，品牌这块的竞争也非常激烈，在整个广告渠道里兴建了自己的分销体系。同2008年到2010年分销体系的规模达到200家，渐渐发现分销商数量的增多同时带来了分销商之间的竞争，这一块是我们后续需要重点关注的话题。
集团刚开始不看重电子商务的销售业绩，非常看重三个点，第一点是客户满意度，客户是第一的，第二要把市场规范好，第三是要确保品牌形象在网络上有一定的延伸。我们觉得只要把这三块做好销售业绩应该是自然的结果，在这四块基础上我们做了新的模式的研究，包括线上线下互动营销的策略。
我们定位的客户群体，我们建立了官网，但并没有花大量的资源和精力去主推，当时很多品牌，比如报喜鸟大力推企业的官网，我记得著名的天使投资人说了一句非常经典的话，说传统企业做电子商务，就好像远洋捕鱼花了很多资源和精力看似打造了一个非常奢华的油轮，但是舍不得花很多精力去弄清楚鱼在哪里，稀里糊涂的出海后发现鱼没有捞到两条，但是花的油费非常多。
规范渠道方面，我们要建立自己的网络分销体系。品牌产品线方面，波司登目前线上销售产品80%以上是新品，为了更好的使品牌在渠道上进行延伸。视觉推广方面，我们非常注重波司登的品牌推广。ERP系统方面，这个系统是我们自己部门开发出来的，随着电子商务的高速发展，每年的业务流程都会发生变化，同时也会带来ERP系统发生很大的变化，如果是自己开发的，这套系统完全是给我们自己量身定制的，优化起来会更加快速灵活。
物流方面，内部自己进行操作，从当时的800平米，到现在拥有独立的仓库8000平米，我们的想法是未来波司登、康博、波司登男装及旗下的品牌都会做整合，所以我们需要一个强大的物流体系。
针对几个点我打了一个比喻，品牌和产品线这块，视觉推广作为核心，剑锋，渠道运作方面做了一个平衡的区隔，在这块要设立底线、原则、规格，必要的时候需要亮剑。在后续的ERP系统和物流体系，作为后勤的保障体系，让我们更有底气的对未来的电子商务进行运作。
客户的定位群，所有的板块都定位在你的客户在什么地方，最终的点是找准自己的客户群，网络的客户群。品牌方面，大家可以看一下我们2008年、2009年当时的官网情况。
我们的秋羽绒主要以轻薄、时尚为主，理念是把冬季延长，这个板块也比较适合于南方市场，我们还做一些波司登的大赛，包括时装周，把实体店的模式用网络的形式展现出来。
下面有一个“预订款”，这是我们尝试在网络上做预订销售，这款预订了158件，“24小时恋人”是我们和水景家纺推出的互动主题营销活动。现在的营销推广和过去的营销推广完全不一样，过去的营销推广投出去的资源更多的会有一些赠送，带来的转化率、IP都非常大，现在投入的资源在这里不是非常乐观，现在的营销方式发生了转变，我们希望联系非常优质的品牌做主题推广，我们也欢迎优质的品牌和品牌进行合作。
在这里我们还做了一些T台秀的背景，包括“羽秀天下”、时尚我秀，还有一些专题活动。
接下来为大家播放一段宣传短片。
这段视频在我们的官网里面都有，消费者可以通过模特的展示点击，在官网上我们还做了一个页面，有用户对产品的评价。
在规范市场这块做了很大布局，原来的市场非常混乱，最初阶段对分销商进行集中管理，采取了波司登电子商务的分销模式，主要是通过四个统一：统一形象、统一价格、统一物流、统一售后。价格体系一定会优于消费者，我们也做了一块销售环节的激励，及获得零风险的担保，在这做只对客户做了一个要求，以保证金和预付款的方式体现，在现有的网络分销体系里专门新建了一个部门，对现有的分销商进行管理和服务，平台这块也有一个部门，对这些网络平台高仿这些产品进行管理。
这是我们的资金流，一块是官网，通过垂直平台，还通过与亚马逊、京东商城合作进行管控。在分销体系方面，线上线下采取了预付款的模式进行操作。
和大家主要介绍一下线上线下互动营销，初衷是消费者到实体专卖店在挑选商品时，发现有的货品有，有的货品是缺货的，如果是有货的，走线下流程，这个时候缺货的情况下可以针对消费者的意见，是否愿意在网上订购，如果愿意让终端的经销商同我们的网络系统里把客户的订单进行例如，电子商务部直接通过客户的订单发给对应的订单网点。
这是我们客户满意度每年的数据分析，在销售业绩方面，分销商占70%，2009年、2010年占了70%的销售额，在未来这块自己的想法，传统品牌，特别做电子商务，更主要的是做两块重点工作，我们使命就是突破。
波司登未来需要打造一个电子商务平台，关键的因素是了解客户的需求，把客户的信息经过平台进行收集，进行过滤，把信息反馈到线上线下这块。线上销售的重点以产品差异化进行主推，线下这块把原有的实体经销商切入进来，在2008年以前，我们的实体经销商非常反感做电子商务，从2008年12月10日的时候，公司成立电子商务项目的时候，经销商表示非常不理解，到2009年、2010年经销商发现做的电子商务和原来没做时的区别，感觉到现在公司统一管理反而比原来没有管理时规范得多，我们后续有多做了一个项目，让实体的经销商参与进来，给他们一个我们自己自行开发的系统，让他们的货品，相对于我们电子商务集团来说的细分的终端网点，货品的数量非常少。
传统服装行业转型电子商务依然面临很多困难，目前还没有零售商在中国成功实现真正的多渠道零售体验、多渠道库存、物流服务、产品退还和跨渠道促销协调等诸多问题，希望和在座的各位能一起探讨未来电子商务的发展方向，我的分享就到这里，感谢大家。
