与此同时，由于盲目开发，伴随他们的却是商户退场、项目搁置的事实。对这些原本没有做过商业地产的开发商们来说，究竟怎么做才能达到成功运作商业地产的目标？

本期《名商智》栏目特邀阳光新业地产有限公司总裁助理李睿，讲述阳光新业是怎样从住宅地产开发成功转型为商业地产运作的背后故事。

相比于很多从住宅开发转型做商业地产的开发商来说，阳光新业算是其中较为成功的先行者。其在全国范围持有或管理27个商业地产项目，商业总建筑面积超过160万平方米，分布在北京、青岛、天津、西安、成都、沈阳等十个城市。以资产总量来说，商业地产项目占公司整个业务的52%，零售地产则占到47%—48%。

目前，阳光新业的商业地产已形成三大产品线，即阳光新生活广场、新业广场、新业中心，分别定位于社区型、区域型或大区域型购物中心以及城市中心区域的高端综合商业项目。

“刚转型时最难”

从2006年起，阳光新业转型为商业地产的运作。从最初的“意识冲突”，到如今的“内部互培”，从“全价值链”运作模式，到三个平台的建立，阳光新业始终在稳步前进。

服装时报：做商业地产方面，阳光新业与其他企业相比，优势在哪？

李睿：首先，在刚刚转型做零售地产时，就按照全价值链的方式运作。选址、定位、策化、设计、招商、推广、建造、运营等全过程都是独立完成，这对绝大部分公司来说，是很难的。经过六年时间，公司团队水平有了很大提升。

另外，心态很重要。虽说阳光新业的项目总量不多，每年新项目大概在三个左右，但会保证每个项目的成功率。实际上，我们想以更专注、深耕的态度投入到每个项目的运作。

再者，阳光新业目前建立了三个平台。一是开发体系平台；二是资产管理平台；三是组建了资金管理平台。形成了以资本为纽带，以管理能力为基础，相互促进，立体扩张的业务增长模式

服装时报：公司自2006年转型为商业地产以濑，有没有遇到什么困难？

李睿：刚转型为商业地产时的阶段最难。那时，在公司从事商业地产运作的工作人员都是公司后期逐步培养和招聘来的，他们考虑问题的角度与公司之前做住宅项目时的文化理念、工作习惯相冲突。所以我们刚开始转型时，开发商业项目的速度很慢，后来随着磨合期的结束开始了稳步提升。

服装时报：商业地产的开发呈井喷式增长，同时人才稀缺也成了一大难题，阳光新业在人才培养方面是怎么做的？

李睿：我们现在更注重内部培训，一是员工要对所在部门的职责有专业化的深度认识；二是用专业板块之间“互培”方式希望大家在广度上掌握知识。其实，“互培”很重要。比如做策划设计和做运营的部门，他们之间就会互培，这样前期的策划不会脱离后期的实际需要，运营管理人员在持续的经营管理过程中也能提出更有建设性的优化意见。通过互培，大家会把暂时不能规范化的东西达成一定共识，工作效率也会提高，好的建议也会不断涌现。

“我们希望新品牌入驻”

在阳光新业零售项目的三大系列中，新业广场占比最大。对新品牌的入驻，阳光新业有自己的标准，而对于销售不佳的品牌，更会得到购物中心的帮助。

服装时报：阳光新业的商业地产规划为三大系列：阳光新生活广场、新业广场、阳光新业中心。请您分别讲一下这三个系列的不同定位以及各自的比重？

李睿：阳光新生活广场是社区型mall，体量在4万平方米左右，主要是满足社区居民基本生活需求，在公司整个商业项目中比例不是很高。新业广场为区域或大区域型的购物中心，体量在8万—12万平方米，是中档偏高的消费档次，定位以家庭消费概念为主题，包括儿童、青少年喜欢的生活馆等。这是公司重点开发的项目，占比约为70%-80%。新业中心定位是中高端到高端，往往处在城市核心地带、商业最繁华的地区、CBD等。

服装时报：做得好的零售地产项目有哪些？

李睿：绝大部分都很不错，比较突出的有北京分钟寺新业广场、青岛南京路新业广场、通州阳光新生活广场等，年销售额基本都在七八个亿左右，而且在不断提升。

服装时报：新业广场是阳光新业的主推项目，目前销售业绩较好的品牌有哪些？

李睿：与家庭概念黏合度高的品牌卖得都不错。比如餐饮娱乐类；儿童类的次主力店博士蛙、海洋贝贝等，还有儿童培训类、儿童用品类、儿童游乐城等；另外，生活配套类方面，个人护理用品的屈臣氏以及美容、美甲店都经营得不错；时尚服装服饰类如优衣库、绫致旗下的品牌等。

服装时报：阳光新业的购物中心对于新品牌入驻，有什么要求？

李睿：我们当然希望有新品牌入驻，总是老三样是没有吸引力的。但是要有所筛选，一要看这些品牌原来所在国家或者城市的销售情况；二要看这些品牌的价格带和顾客群是否适应购物中心的定位；三还要了解板型和衣服的感觉是否能让所在的城市人群接受。经营期间还会关注这些品牌的租售比和坪效。

服装时报：对于在购物中心销售不佳的品牌，阳光新业会采取什么措施？

李睿：一些商场会采用诸如末位淘汰制等方法强制终止合作，而我们更愿意作为合作伙伴去共同努力。一般情况下，我们先帮助品牌分析问题出在哪里，和他们的管理层交流，分析出销售不佳是因为营销策略还是货品的问题，或者是店面的管理团队不到位等等。分析完问题后，我们会给他们提供解决建议，及时调整。大部分都会有所提升，但如果这些努力都做了，还是不行，我们和品牌再作出最终选择。

“差异化经营占比20%起”

现阶段，商业的同质化现象严重，阳光新业考虑最多的则是通过精确定位以及代理和引进没有进入中国的海外品牌形成差异化的经营。

服装时报：目前，很多住宅房地商转向商业地产的运作，将如何与他们进行差异化竞争？

李睿：目前同质化现象严重，好品牌就这么多，众多商业项目为了招商竞相开出较低的条件来吸引这些品牌，形成恶性竞争。而我们考虑更多的则是通过购物中心的精确定位和精细化操作来实现差异化竞争。

举个例子，青岛新业广场的开发比较成功。这个项目开业之前，在其辐射区域已有一些百货商场或大型购物中心，可以说是大而全。当时我们就想，如果新业广场也做大而全的话，就没特点。所以，我们最终在符合家庭消费概念定位的基础上，加大了儿童生活设施的比重（将近三分之一的比重），开设了青岛海洋贝贝亲子乐园，也引入了青岛第一家也是唯一一家儿童体验馆，并辅以儿童教育、培训、服装、玩具等。这样一来，项目就形成了特有的氛围，在竞争中处于优势地位。

此外，为增加项目品牌资源的特有性，我们也开始设立零售平台，会代理个别尚未进入中国的海外品牌，并结合自身项目做推广，这样也能形成差异化经营。总体来说，差异化经营占比至少为20%。

服装时报：作为从住宅开发转为商业地产运作的先行者，能分享一下心得吗？

李睿：从住宅转向商业地产，很多地产商仍然是用开发住宅的思维做商业地产，不懂怎么样根据零售品牌和顾客的需求，以及市场变化做调整，所以首先要转变思维。

另外，我们要对“商业项目成功”有正确理解。并不是说项目开业了就算成功，也不是说开业初期的稳固就算成功，而是这种项目能在市场竞争中保持稳定持续的经营业绩增长，保持项目的持续竞争力，这样才能让投资人有原动力。同时，商业项目自身不能进行复制，但其背后的商业经营管理理念可以复制。所以要转型商业地产首先要改变原有思路，而且要做到专心专注。

“专业事交给专业人做”

未来，阳光新业的发展方向是轻资产公司，通过三个平台的专业能力加大业务覆盖面。零售商业地产在未来的趋势将向专业化发展。

服装时报：今年，阳光新业在零售地产方面会有哪些新动向？有哪些新增店的计划？

李睿：在北京，我们和首创置业合作的新业中心估计今年年底或明年年初开业；在天津，也有两个十余万体量新业广场准备今年年底及明年开业。同时在成都，有一个约30万体量的综合体在开发中，这些是目前我们正在招商建造的项目。

阳光新业的发展方向是做轻资产公司，以此为基础拓展多种发展渠道。我们除了控股、参股、共同开发外，还加大拓展专业管理输出。现在，我们也在谈很多纯管理输出的项目。

服装时报：未来，您怎么看零售地产的发展趋势？

李睿：目前这种恶性竞争的状况不会持续太久，以我们的判断，随着盲目转型、专业化缺失、期望不符合商业规律等问题所导致的投资失败现象逐步显现，当商业项目的投资回报远低于其预期甚至现金流出现问题时，会出现两种情况，一是尽快把项目处置掉；二是做专业化委托管理。目前已出现端倪，预计到2013年、2014年会有大批此类项目出现，届时投资人也会意识到专业的事应该交给专业的人来做。总之，商业地产做到最后就是商业加金融的组合，两者的理性结合才可以保证健康持续的发展。