近两年，随着消费者偏好与时尚潮流的不断变化，购物中心也在不断调整和完善。中信城市广场更名为新城市广场就是一个典型案例。无论是商业定位，还是硬件设施，都是购物中心在调整阶段要面临的重要课题。购物中心究竟在什么情况下适合调整？未来的发展轨迹是什么？以后什么样的购物中心才能赢得消费者的青睐？

本期“名商智”栏目特邀深圳平安商用置业有限公司副总经理石盛发，从战略角度为购物中心运营商指点迷津。

“在选择业种与品牌过程中，我们会记住两个最重要的原则：首先，获利能力高、聚客能力强、违约可能性低的租户（国际品牌或全国连锁品牌）通常是购物中心的第一选择。但需要强调的是，如果该租户的引入与整体定位、租户组合策略相抵触时，则需要考虑放弃这个优质租户。”

2011年10月26日，曾开创深圳购物中心时代的中信城市广场，正式更名为“新城市广场”。在更名的同时，它进行了开业以来最大规模的战略转型、品牌调整和形象升级，调整面积达5万平方米，涉及两大主力店和80多个品牌。

新城市广场的业主方深圳平安商用置业投资有限公司副总经理石盛发在接受《服装时报》记者专访时认为，转型调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施，学会“折腾”、善于“折腾”也是购物中心运营商的必备素质。

周期调整 把握主动权

做购物中心就是做时尚产品，调整和完善是必经过程。从新城市广场的成功变身可以看出，以“变”应万千是购物中心保持持续优势的生存法则。

服装时报：购物中心大规模调整势在必行，新城市广场是先行者。你认为购物中心在什么情况下进行调整比较好？

石盛发：在零售业中，变是唯一不变的法则。对购物中心而言，调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。一个购物中心经过一段时间的运营管理后，所面临的市场环境已是今非昔比，所配置的业态业种租户也处在生命周期不同阶段的变化之中，特别是消费者的偏好与时尚潮流也在不断变化，这些因素驱动购物中心运营管理者或被动或主动地对购物中心进行调整。

一般来说，购物中心需要每年对其10%以上的租户进行调整，3年-5年需要对全场一半的租户进行调整，这是对购物中心所在商圈及目标消费者深度认识的结果，也是一个购物中心经过一个周期的运营后提高经营业绩的必然要求。

服装时报：购物中心在调整过程中需要注意哪些问题？能不能结合自身购物中心的变身谈一下心得？

石盛发：从市场角度说，做购物中心就是做时尚产品，时尚潮流是不断变化的，所以做购物中心就得不断“折腾”，但这个折腾不是“瞎折腾”，要根据市场变化和消费者的需求变化进行及时合理的应对。

新城市广场的前身中信城市广场开业运营已经10年了，2011年我们对全场80%的租户和近5万平方米的面积进行了调整；通过修改动线、增加扶梯和租户位置安排，使顾客动线更加顺畅，努力实现全场各个位置的商铺价值达到均衡。

同时，配合营销策略，新城市广场发行了国内购物中心首张全场通用的预付卡，这也是我们经过三年努力的成果。这张预付卡在全场所有租户、所有品牌店都可以畅通使用，包括JUSCO、西武百货众多国际一线和二线品牌、休闲酒吧、电影院以及停车场等。目前来看，市场对预付卡的反应很好，其对提升租户的销售业绩很有帮助，实际效果远远超出我们的预期。通过这次大规模调整，可以说是对新城市广场的一次自我救赎，也是一次华丽转身。

总体来说，做购物中心是一个长期经营过程，在市场不断变化的情况下，我们认为购物中心在前期规划建设、主力店面积、位置安排以及租户租约期限的安排等都要留有调整空间，要有前瞻性，更要遵循购物中心行业发展的一般规律。只有这样才能为后期的陆续调整留有余地，把握调整主动权，以避免因调整付出更大代价。

服装时报：除了新城市广场外，包括COCO PARK、海岸城在内的深圳多个购物中心也在纷纷调整，同时未来两年还将有10多个购物中心在深圳面世。你预计这些体量大、背景深的商业综合体入市将给深圳带来什么新商业变化？

石盛发：不久的将来，众多购物中心都会陆续开业，很难说深圳的购物中心已经过剩，但从商业项目总量上来说，深圳人均商业面积已不算低。据了解，深圳已开业的购物中心通过运营管理实现盈利的比例并不大，一部分购物中心仍处在收支平衡甚至亏损状态。当然，这需要与每个购物中心的发展战略结合起来考虑。

我认为深圳众多不同背景的企业进入购物中心行业，需要结合企业自身的资源考虑，分析进入该行业的优势与劣势，把对单项目购物中心的运作与公司的发展战略结合起来，这样一来，短期目标与长期目标、个体目标与整体目标的搭配便更加明确。

未来，深圳的购物中心也会朝着更加理性、定位更加精准的高品质方向发展。我也想对深圳购物中心的发展提出几点建议：首先需要深入分析项目所在的区位特点和商圈等级，选择合适的购物中心产品类型，进行准确的市场定位和租户组合，真正实现同一商圈内的差异化经营。另外，在市场进入策略上，应考虑一个购物中心的建立是填补空白市场还是掠夺同一市场等，对这些问题需要进行严密分析，以避免直面竞争。

整合业种 依等级特点而定

成功的业种组合方式不在于品种有多全面，而在于业种搭配的选择是否符合周边商圈的特点，是否能达到租户和商场双赢的局面。基于此，购物中心租户间要达到高度相容性。

服装时报：商场的差异化竞争更多体现在商品业态组合上。你认为购物中心应该怎样调整业态组合才能实现效益最大化？

石盛发：的确，各种类型购物中心的租户组合都应根据其所在商圈的等级和特点来进行定位和租户配置。高端地带提供高级的商品与服务，中低端地带应提供符合中低端特点的商品与服务，特定等级的中心地带应提供相应级别的商品和服务，这是购物中心租户组合的一条基本原则。

在实践中，购物中心从业者常常将各种租户、业种与购物中心的类型一一对应，但实际上每个业种的租户都会出现在不同类型的购物中心中。购物中心的租户组合能否对顾客产生吸引力不在于他们包含的业种种类有多全面，而在于购物中心是否选择和配置了一组服务于特定市场的能够相互受益的租户。尤其对区域型购物中心而言，在选择业种和品牌租户时，更应该主要配置符合特定目标市场特征的商品和服务。

服装时报：目前，购物中心作为零售渠道的重要性逐渐被品牌商所认知，您认为品牌商和购物中心应该如何合理地进行双向选择？

石盛发：在购物中心内部，不同类型的租户承担着不同角色和功能，有侧重贡献租金的租户，有主要产生吸引客流的租户，也有补充功能的租户等，只有不同类型的租户合理配置，才能使购物中心的整体效用达到最大化。

我认为购物中心内部的租户之间应达到相容状态。如果没有相容性存在，一个购物中心的租户聚集行为将会是一批租户的杂乱堆放。因此，在选择业种与品牌过程中，我们会记住两个最重要的原则：首先，获利能力高、聚客能力强、违约可能性低的租户（国际品牌或全国连锁品牌）通常是购物中心的第一选择。但需要强调的是，如果该租户的引入与整体定位、租户组合策略相抵触时，则需要考虑放弃这个优质租户，优质并不必然代表合适。

再次，购物中心内的租户之间应强调相容性、互补性，毫无关联的租户进入购物中心将失去聚集的价值和意义。因此，购物中心在选择业种和品牌时，需要考虑租户之间的关系、定位主题与整体利益，应从多方面权衡使整体效益达到最大化。

资本运作 实现资源积累

现阶段，本土大多数购物中心还处在基本营运阶段，仍在产业链的中上游徘徊，这和国内商业地产运作环境的不成熟相关。未来，如何才能提升资本价值，实现商业地产的全价值链运作是国内购物中心从业者应考虑的长久课题。

服装时报：未来，什么样的购物中心才能赢得消费者的心？

石盛发：在一个成熟的、市场竞争充分的零售市场条件下，只有那些定位准确、特色鲜明、优势明显的购物中心才能赢得更多消费者的青睐。在发展趋势上，“一大一小”是未来的主旋律。“大”指商业项目规模体量大（指根据商圈辐射范围的合理体量），以商品和服务的功能齐全赢得消费者；“小”指规模小，主要以方便快捷和深度满足消费者某一方面的需求为重点。

服装时报：你曾提到过本土购物中心目前的发展处在营运阶段，而在下一环节，购物中心要学会通过资本运作提升资本价值。具体怎么理解？

石盛发：这个问题也是近两年提出的较新的话题。营运是购物中心的基础，营运不好，便体现不出物业的价值，但营运仅仅体现在价值链的中上游阶段。从整个价值链角度看，购物中心的经营业绩和创造价值主要通过投资开发（上游）、运营管理（中游）、资本运作（下游）三个途径来实现。他们之间相互影响，共同构成购物中心完整的价值链。

尤其在价值链下游，是购物中心创造价值最大的环节，能使购物中心真正植入金融属性，并借助资本力量实现跨越式发展，赢得更高利润。单个购物中心的市场生存空间有限，连锁化、规模化、资本化发展是必然趋势，通过兼并、收购、调整改造或出售原有购物中心，让购物中心资产组合价值最大化，使购物中心的价值最终落实在资本运作体系中。

服装时报：在你看来，就本土购物中心而言，提升资本价值这条路应该怎么走？

石盛发：对国内购物中心来讲，提升资本价值还有相当长的路要走。首先，购物中心的运营管理方面需要加强，要做到完全规范化管理；另外，要高度重视和零售商的合作伙伴关系，不能急功近利，要注重自身资源的积累；第三，产品战略和商业模式要形成自己的特色，应有长远打算，不能异想天开。

国外有些购物中心在资本运作方面已经相当成熟，比如美国西蒙、日本永旺以及澳洲西田，他们都是在完整产业链基础上进行运作的。国内购物中心开发运营商也可向他们学习一下经验。