安踏品牌的家喻户晓是从孔令辉的那句“我选择，我喜欢”开始的。当年聘请体育明星做产品代言人也使安踏有机会进入以体育用品营销为主的品牌时代，产品线也从单一的安踏运动鞋丰富为运动服装和运动配件，安踏朝着一个综合性体育用品公司转变。

这是一次自我超越、高瞻远瞩的主动转型。20世纪90年代一直是运动鞋业的卖方市场，晋江几乎所有的鞋厂都是订单不断，生产多少鞋都能迅速被市场消化掉，保持企业运营的“小康”状态根本不是问题。但丁志忠和安踏人并没有满足现状，而是不乏忧患意识地想到，如果一个企业安于现状，到了生死存亡的边缘才想到转型，注定要被无情的市场淘汰。

他以世界知名体育用品公司耐克作为对比，带领管理层认真分析了安踏当时的挑战和机遇，在晋江鞋业率先提出要在全国塑造“安踏”品牌，并顺应市场发展要求，将营销模式转变为以建立专营店、旗舰店为代表的专卖体系。

于是，安踏在体育用品营销为基本战略的指引下，开始了一系列大动作。2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡；同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，这意味着安踏专卖体系全面启动；2002年，安踏开始服装销售；2003年，安踏开始运动配件的销售；2004年，安踏销售网点遍布全国各省市；2005年安踏成立国内首家运动科学实验室，披荆斩棘地开辟着科技兴企之路……

安踏在事业的发展上异常顺利，订单多得做不过来，眼见着利润翻着番地往上蹿，丁志忠当时有一句名言：一个企业要想把营业额做到10亿，全体员工铆足劲，加班加点，绝对可以做到，但要想把生意做到20亿，就必须打破原有思维，把管理水平提升到更高的层次。这样，带有典型家族企业烙印的安踏，2004年开始引进职业经理人，用了两年左右的时间完成了总监层高级管理者的职业化改造，并提拔、培养了一大批年轻有为的中层管理者。

2006年，安踏同世界知名的企业战略顾问公司科尔尼合作，确定了公司市场定位、核心价值、发展目标等，并最终将把“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”确定为安踏矢志不渝追求的企业使命。至此，安踏人头脑中那种“做大做强”的模糊影像第一次真切、清晰了起来。

第三阶段（2007年至今）：前行不倦

2007年以后，安踏铭记企业使命，将经营重点转为“品牌至上”，在以前提出的“Keep Moving，永不止步”品牌理念基础上，将之进一步延伸为安踏对未来、对中国体育事业的庄严承诺，致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。

此时，历经多年锤炼的安踏企业文化逐步形成了自己的体系，并贯穿于其人力资源管理的招聘、培训、激励等环节之中。在价值观层面，主要包括：

品牌至上：坚信品牌价值是经营决策的基准，是安踏人倾力维护的核心；

创新求变：从不惧怕变革的风险，顺应前瞻的格局，以随需而变的创新，创造客户终身价值；

专注务实：秉持“精、细、实、严”的求真态度，致力于与体育事业共成长；

诚信感恩：笃信诚实正直、信守承诺的处世原则，永怀感恩之心，尽社会责任。

尤其值得一提的是，安踏“诚信感恩”的价值观并非挂在墙上、写在纸上、说在嘴上的空谈，而是落实在多年来对慈善和教育事业的支持中——从捐助1000万元于晋江市慈善总会、200万元于共青团中央，到耗资100余万元发起“绿色中国——拯救中国最美的湿地草原若尔盖”；从举行“CBA希望行”活动，创建“CBA希望小学”，与福建省希望工程共设“安踏爱心接力助学基金”，到参与设立泉州轻工职业技术学院……“5·12”汶川特大地震发生后，安踏紧急召开董事会议，在员工捐款尚未结束时，首先以企业的名义捐款1000万元。

作为一家具有强烈使命感的民族企业，安踏早已习惯于用更高、更远、更领先的标准审视自己，并希望能在多个领域与世界一流企业比肩。积极投身社会公益事业、践行企业公民责任的做法，恰好为安踏树立可信赖的、高美誉度的品牌形象，获得更加长远和稳健的发展，真正建设百年老店提供了可能。

2007年7月10日，安踏在香港联交所主板上市，开始快速发展的新征程。同年，安踏实现了30多亿元的销售额，再次巩固了其行业领军地位。随后，在充分考量自身境遇和能力的基础上，安踏“让梦想进一步”，明确提出了2012年远景目标——“双第一、争十强”，成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额前十名的体育用品公司。

后记

通过回顾企业文化的发展历程，可以发现，安踏很早就认识到，要想实现企业永续经营的目标，以超然的地位抗拒市场风雨的侵袭，就必须以强大的企业文化为支撑。而安踏的发展道路也表明，如果一个企业在创立之初就能营建一种独特的、适合自身特点的企业文化，并在后续的发展中不断加以补充、完善和升华，必将对其生产经营产生深远而有益的影响，充分滋养着企业之树的茁壮成长。