凡客在2012年春天的景象，是在浮躁的电商圈中沉淀。创立至今，凡客一直保持着“大跃进”式的增长速度，背后却不时隐藏着“脱轨”的危机。IPO的不确定，库存压力、巨亏传闻、高层离职……面临这林林总总的一切，凡客在过去的一年收紧步伐，进行管理改革，回归到“稳中有进”的进程中。

与过去相比，此刻的陈年显得更为冷静。对于销售额，他不再随兴，而是交由数字说话。陈年认为，眼下的凡客更像是一家数据公司，要精细到“一个SKU它在去年的今天卖了多少”，从而让内部调整更有效率，更为尊重公司本身运营的规律。

从条块分割到品类分割

如果说理智和情感是人类成长中的两只脚印，那品牌和管理也可以说是凡客在成长之路的两只重要的脚印。面临着一万多人的公司团队，陈年选择拆小，让团队的成员在这个大家庭中可以找到自己的位置。

从2011年8月到11月，凡客进行了一次创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。

同时，五大事业部分别对应三大生产中心，并向三大生产中心提供下单需求，生产中心负责与各路供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、以及呼叫中心继续保留。

进行“变身”后的凡客，由原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心，其中每个大块都有一个领军人物。在五大事业部的运营取得一定成效后，陈年表示,今年4月公司已经继续扩展成10个事业部，而且如今的架构已经很清晰了。

“过去的组织结构是条块分割，做产品的负责产品，做营销的负责营销，做生产的负责生产，互相不管。产品做错了，骂营销部，说营销拍的照片太丑了，而营销部门，晚上背了一包衣服回去拍，边拍边骂产品部说这做的是什么东西，这就是我们去年的状况。”现在不同的是，每一个事业部从你规划产品那一瞬间开始，到营销，最后到销售都是这个事业部自己负责。

增设数据中心掌控全局

分拆之后，权责清晰，带来的结果是事业部之间竞争加剧。“这个时候，数据就很重要。”陈年表示。“因为有些东西说不清楚，我说你这个衣服好看，你说我这个衣服难看，我们俩吵一天也没用，很简单，拿数据说话。”

在凡客内部，有一个“前10名”的考核，凡客首页只能放置7张焦点图，先考虑前10名的产品。

“进了前10名什么都好说，进不了前10名你就只有努力。现在，一张图上去了，事业部的负责人整整一小时都在盯着图看点击。”

       由谁来判断前10名的排序，写成绩单？“数据化”生存，是陈年在凡客推进管理改革的一个主题词。

为此，凡客专门成立了一个“数据中心”，指定一名SV P进行管理，专门负责给事业部出“成绩单”。数据中心从各个事业部调取数据，每周发布数据，再由网站运营部负责安排这些资源。“刚开始大家准备天天请数据中心的负责人吃饭，后来发现这是不可能的，因为他吃饭也吃不过来。尤其在成立10个事业部以后，他就更吃不过来，所以他也疯了。”

陈年说，这时候数据中心的中立性就非常重要。“任何业务部门其实都会在这个过程里面，因为竞争，会不自觉地犯错。所以，最终决定数据中心不介入任何直接业务，它的工作就是给出客观公正的数据。”

“新用户，销售额，毛利率，库存周转，这些都是考核指标。你这个产品能不能带来新用户，这是第一指标，第二指标你是不是有足够的销售，第三你能不能有足够的毛利率。”成立数据中心，根据数字定夺，陈年认为另一个好处是“数据可以避免情绪化的东西以及腐败现象，让调整更有效率”。

“数据中心的成立，组织结构的变化，还有产品架构的这种明细化，是我们前端来说最重要的事情。没有这些事情，品牌也是空中楼阁。”

除了资源的分配，数据对凡客的发展还有什么作用，需要明细化到什么程度？陈年指出，比如说T恤我今年要做多少，袜子要做多少，这个作为畅销品应该是能根据用户去年的数据，今年新用户的增长，哪些人购买这些基本数据统计出来的。

“前端的数据应该具体到一个SK U它在去年的今天卖了多少。”

陈年回忆称，有一阵子因为凡客发展得非常快，所以大家冲动到用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。“过去的方式是，今年这个品类我要做一个亿的量，同志们背着这一个亿就回去了，回去再考虑这一个亿需要多少SK U，需要一万个SK U，就分到1万个SK U上面去了，然后再每个SK U需要多少件。”

但是数据，让陈年意识到“要尊重公司本身运营的规律”。凡客的计划，是把产品的三层架构(畅销经典款、创新款、突破款)搭出来，然后和用户匹配，和市场成长结合起来，将生产量算出来。

“只要能算出来，这就是好事。”与一年前放话“2011年达到100亿销售额”的张狂相比，此刻的陈年冷静许多，他不再轻易预测数字。一个例子是，谈及凡客王牌产品V T的增长，他说：“我现在给不了你这个数据，这个数据大概需要4月底的数据出来以后，才能给到你。我现在给你一个数据，人家事业部不做，最后我就给你撒谎。”

事业部的改制，让凡客完成了从垂直化到扁平化的管理。而数据中心的建立，则让凡客越来越像是一家数学公司，用数据指导生产，控制库存，寻找企业发展的底线。

企业最好牛到“我离开也没事”

走过了两年多势如破竹的发展，回望2011年，凡客曾经面临许多质疑：品类盲目扩张，库存堆积，甚至内部浮躁腐败，资金链断裂，这一切曾经让凡客一下子进入了“沉默期”。多次高管离职，更是增加了外界对于凡客IPO的猜疑。

对于高管离职，陈年表示“这个的关系倒不是很大，我觉得最主要的，因为我们离职的高管涉及到具体业务的并不多，具体业务的高管和这些都没有关系。”

“尤其SV P这一层，当时我们是两大事业部，这两大事业部的权利越来越大，越来越集中，这时候层面又多，就是从规划到生产。这时候就容易看不清楚，所以我们才做了这个调整。”对于高管离职，陈年表示，任何一个组织都是由人组成的，不可能说一个同事的离开对这个组织没有任何影响，就是在心情上都会有影响。

“但是反过来说，我们作为一个企业，我作为一个管理者，我的目标只有一个，就是企业价值的最大化，用户，我的同事，我的投资者，这三方面我都要负责。”

打破凡客平衡的还包括裁员的消息。2011年9月，一封《三问陈年》的邮件，一度引发凡客的“裁员门”风潮，凡客按5%的比例向每个部门摊派裁员名额，大量短期入职的员工都只能选择另谋东家。正略钧策副总裁李培恩向南都记者分析称，裁员分两种，一种是被动的经济性裁员，以缓解经济压力，而另一种则是主动的结构性裁员，是企业的内部组织结构的重组、分立、撤销，而转型必须基于企业的管理才能取得成功。

凡客的裁员更多地属于后者，凡客正试图寻找一个临界点，来做调整。“最好的情况是，这个企业的运转牛到我离开，也没有关系，那就说明这个企业它自身作为一个有机体已经自成体系了。”陈年说，那是我的追求，“但如果今天我说我离开也没事的话，投资者把我骂死，所以这个东西，只能辩证来看。”

2012年，凡客给出了“有春天，无所畏”的口号，之后再下一城，进化为“向前走，无所畏”。陈年说，这一个广告词来自于海子的一句诗“春天是我的品质。”

经历了2011年的扩张、激进之后，凡客的2012年是否已经迎来春天，陈年的大规模管理重组是否可以再造一个凡客，推证一个新模式的正确？这都将留待时间考验。