速度多快 担子多重
主动认知四大创新要点

记者：在从传统国企向现代企业和跨国公司加速蜕变的过程中，恒天一直强调企业运行方式的全面创新。请问企业遇到过哪些实际问题？包括哪些层面？

刘海涛：企业蜕变的速度有多快，创新的担子就有多重。恒天集团是传统国有企业，与国际强企相比存在一定差距，内部板块的整合和管理也面临着诸多新的目标和课题。

记得在一次企业家沙龙上，我谈到恒天内部亟待创新的四个层面。

第一，新目标、新角色亟待对位。恒天集团致力于成为纺织业的最强者，以全球跨国集团的姿态充分利用全球资源，取得更大发展。但企业当前的管理和运作模式尚不能适应新目标，我们应该做好充分的准备。

第二，人才资源亟待充实。近段时间，很多企业家仿佛不约而同地面对同一个问题——企业原有的人才怎么不够用了？面对新的形势和要求，原来熟悉的领域变得不熟悉了，企业需要更强的人才适应当前发展的需要。这是企业在未来五年迫切需要解决的问题。

第三，传统体制亟待突破。恒天经历了从工厂到公司、从公司到集团、从集团向国际化跨国集团转变的历程；体制上从纯国有转变为各层级的股份制，集团管理方式从传统直线型转为市场化、集约化、专业化方式。在发展过程中，诸如海外经理人制度、人才资源管理等基础薄弱和管理体制的深层问题逐渐暴露出来，体制创新势在必行。

第四，产业结构亟待优化。当前纺织产业结构面临调整和优化，以及怎么改变粗放式发展方式、怎么从数量增长转变为质量增长的一系列问题。对恒天来说也是如此，如何用好产业和金融两个资本？如何利用好国内和国际两种资源？如何把握好主业和副业的结构关系？都是摆在我们面前的新课题。

没有最好 只有最适合
全面启动管理提升活动

记者：要适应新的发展要求，恒天的管理体制要进行哪些层面的创新？其难点和重点是什么？

刘海涛：管理创新是企业永恒的主题。管理没有最好的，只有最适合的，这就是我对“管理”的理解。

随着业务的不断拓展和规模的快速壮大，集团公司原有的管理体制已经难以适应当前和今后的发展要求。如何对股权多元化企业以及境外企业进行管理，如何促进各业务单元快速健康发展，如何进一步提高管理效率和协同、集约能力，已成为集团公司亟须突破的管理难点。

当前及今后一段时期，我们强调要从以下几方面加快推进管理创新：一是以董事会试点工作为契机，建立和完善所属企业法人治理结构，形成科学决策、高效执行、有效监督的体制机制。二是进一步调整优化职权配置，完善事业部专业化管理模式，发挥业务单元的整体作用，提升业务协同能力和竞争优势。三是加快推动集团“投资中心、利润中心、成本中心”三级管理体系构建，建立扁平化组织体系，提高效率，降低管理成本。四是深化企业管理，实现纵向指导、重点把握与日常管理相结合；依法管理与合规管理相结合；业务管理与系统管理相结合；股权管理与运营管控相结合，不断提高企业化、市场化、国际化管理水平。五是提高集团三年滚动规划和各专项“十二五”规划的执行力，确保规划的细化落实和贯彻实施。六是加快信息化建设与各项管理工作的融合，为提高集团整体管理能力和管理效益提供有力支撑。

为实现这一中期目标，今年恒天全面启动了管理提升活动，主要内容包括：一是要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，集中力量解决制约发展的关键问题，实现短板消缺和瓶颈突破；二是要狠抓开源节流、降本增效，积极拓展赢利空间，努力实现效益“保增长”目标；三是要切实加强和改善基础管理，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，将强化基础管理工作做细做实；四是要以专项提升促进企业经营管理水平全面提高，要结合企业管理提升的方向和重点，向管理要效益、要质量、要增长；五是要固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。