海螺服饰总经理须峰口述：别人做得好的，就让别人去做；别人做不了的，才有自己做的价值

我是1995年从上海工程技术大学纺织学院毕业后，进入上海三枪集团针织九厂工作的 ，从此与上海纺织结下不解之缘。2006年11月，调任龙头股份服饰事业部(以下简称“海螺”)担任总经理一职，一晃已近六年。

这六年，是海螺从亏损走向盈利的六年；对我，却是异常艰辛的六年。说实话，我不太愿意回忆这段日子，如果历史可以重来，甚至可能不会选择到海螺。因为这段日子，不仅是对我身体的考验，也是对我意志的炼狱。但既然来了，我就要尽自己所能做到最好。

在上海纺织的18年里，让我感到最自豪的，就是能够为“三枪”和“海螺”这两个老品牌的生命延续尽自己的一份力。

陷入困境的老品牌

海螺的前身是上海第二衬衫厂，而上海第二衬衫厂的前身是荣新内衣厂，创立于1950年9月，由林成梁等七人在无资金、无设备、无厂房的“三无”条件下兴办的。1951年5月1日，正式注册并启用了“绿叶”牌商标。那一片秀丽的绿叶中，七根茎脉象征七位创始人奋力向上的合力。1954年，“绿叶”牌衬衫作为中国衬衫的唯一代表，参加了在前苏联举办的博览会和在前民主德国举办的莱比锡服装展览会，由此名声大作。

1966年，荣新内衣厂改名为上海第二衬衫厂，1973年即以美国名牌ARROW为赶超目标，在“绿叶”的基础上，注册并使用“海螺”商标，以其严格的标准、新颖的款式、精细的缝制赢得了国内外消费者青睐。在叱咤风云的1980年代，“正式场合穿海螺”的广告语成为家喻户晓的共识。可以说，海螺每推出一款产品，就会在市场上掀起一股时尚潮流，有钱都不一定能在第一时间买到。拥有一件海螺牌衬衫，是一种身份的象征。

1992年，上海第二衬衫厂投资成立上海海螺服饰公司，并于1994年与上海第三衬衫厂合并组建上海海螺(集团)公司。1995年，又与上海夹克衫厂、二服、和平帽厂、远东纽扣厂等十家单位合并组建为上海海螺(集团)有限公司。1998年，上海纺织龙头股份资产重组，更名后的上海海螺服饰有限公司即成为龙头股份的全资子公司。2005年投资1.5亿元，在嘉定马陆建造了面积达4万多平方米的现代化服饰制造园区。

然而，时过境迁。随着市场竞争的越来越激烈，在国际大牌和本土新锐的冲击下，海螺感到了前所未有的压力。

当我2006年来到海螺时，就像许多老品牌一样，“她”变成了一家面临亏损、资金紧张的企业。

之前在三枪的12年，我从管理到营销、从普通职工干到营销副总，多年的经验让我对海螺的未来很有信心。当时我以为，两年多时间就可以扭亏为盈。

没想到，现实远比我想象的艰难。与海螺相比，三枪有较为完善的管理体系和人才队伍，并注重产品研发和市场通路，能与销售的不断增长相匹配，所以工作得心应手。但当时的海螺，缺少清晰的组织构架和具有竞争力的团队，资金短缺、信心不足；业务老化、增长乏力，真可谓 “食之无味，弃之可惜”。

但第一次全面主持工作的我，还保持着在三枪时的冲劲，准备大干一场，当年仍然按照惯性投产了100多万件衬衫。

事后，我才认识到此举的失当：对一个困难企业来说，首先要改变原有的运营思维定势，“一停、二看、三通过”，真正找出 “症结”所在，就好比看中医，应慢慢调理，不能操之过急，真正做到“冷水泡茶慢慢浓”。

突破从销售开始

海螺走出困境，是从销售开始突破的。

2007年，海螺开始实施粗放型发展战略，快速做大营销规模。在上海、江苏等传统优势市场加大投入，提升了品牌的VI形象，并在北京等具有战略意义的一线城市，悉心培育、稳步提升海螺的区域知名度。特别是我们组建的以“职业服”为核心业务的贸易中心，4年多来实现了近亿元的销售收入，成为新的经济增长点。

2008年，我们又推进了精细化操作。重点开发“超市专柜”、“工厂直销”等渠道，走低成本扩张道路。并针对持续低迷的外贸形势，提出了“外贸转内销、贴牌加工转职业服”的方针，及时推进企业转型发展。

在企业管理方面，则加大了财务监管力度。对损失现金流的门店、分公司，坚决予以关闭；同时，积极实施“放水养鱼”计划。

一是推出内部银行结算，将商业银行结算体系引入公司内部。其一，产品研发由市场说了算，特别强调产品性价比和市场适应性，研发部门的费用和激励机制与产销率挂钩；其二，工厂与营销间的结算体系，实施单轨制市场化操作，即当内部结算价高于市场价时，营销体系可以直接从外部市场选购；其三，营销体系以库存或现金等形式占用总部资金的，要支付相应的利息。

二是运用财务杠杆，实行分公司资金模拟运营。首先，核定分公司库存铺底金额，每年要求下降5%。其次，分公司订货必须支付30%预付款，现金流不足的，取消当季新品订货资格。再次，对分公司经理实施风险抵押金制度，盈利按考核方案分享利润，亏损则没收抵押金。

这些管控措施不但切实提高了人和资金的配置使用效率，也使海螺的销售、管理等上了一个大台阶。

深耕“品牌经营”

在巩固调整原有业务的基础上，我们也开始探索新的业务模式，进一步深化“品牌经营”。

2008年，我们开始试点推广“量身定制”。通过深入分析行业价值链，并与雅戈尔、杉杉比对得出结论，海螺的发展只能通过服务来提升品牌知名度和市场占有率。个性化量身定制，就是特色服务的重要突破口。为此，我们统一部署，明确分工职责，并逐项制订并完善操作流程。与此同时，人力资源部牵头举办了着装顾问培训班，并实现常态化。目前海螺在上海地区的量身定制业务，已基本做到网点全覆盖，并逐步扩展到外地分公司。各专卖店还推出了“天天免烫”服务，受到消费者欢迎。

用我们设计师徐定玉的话来说，量身定制业务的“坚持和执着”，让海螺实现了“十年前就想实现，而实现不了的目标”。

从2008年起，我们还积极试水电子商务。之前，我们只是把B2C衬衫量身定制与网上直销相结合，自己做网站，但两三年未有大的起色。2010年，我们转变思路，采用“众包模式”，充分利用社会资源，比如重点依托淘宝网运营平台，以聚划算活动为突破口，大力消化库存产品，在快速提升销售业绩的同时，有效提升了我们淘宝旗舰店的点击率和知晓度。2012上半年，电子商务实现销售收入142万元，有了长足的进步，

通过多管齐下，海螺成功摆脱机制老化、业绩下滑的趋势。2010年上半年首次实现了主业盈利。

搭建“两头在沪”平台

对海螺这样的传统服装制造企业而言，在上海各项成本高企的背景下，实行“两头在沪，中间在外”的模式是转型发展的重要出路，为此我们对马陆制造园的构架作出调整，成立了“高端制造与贸易中心”和“园区管理中心”，紧紧围绕“转型、转移、提升”六字方针，着力打造高端制造与贸易中心、技术中心和服饰创意园区。

首先，从以生产为主转到以高端制造与贸易为主，主要是衬衫小流水线与打样中心。其次，将中低端产能向外转移，由合作伙伴生产，既减轻生产制造成本不断上涨的压力，又满足二、三级市场对海螺中低端产品的需求。与此同时，加强对产业链及产品的全程监控，确保海螺的产品质量始终处于受控状态。三是通过建立专业化分工协作的新构架，使贸易业务和品牌内销两翼齐飞。

多年的企业经营，使我深刻感受到，要做，就做别人不能做的事。别人做得好的，就让别人去做；别人做不了的，才有自己做的价值。充分发挥品牌优势、技术优势搭建平台，才是海螺的发展之道。

注重人文关怀

一直以来，我们都十分重视“人文关怀”。

对内，我们始终坚持“领导挂帅、发展骨干；因材施教、培养人才”。我们现有中层干部59人，平均年龄为43岁。其中40岁以下(含40岁)的就有24人，占了40.7%。真正搭建了一个青年人干事创业的宽阔平台。

例如海螺现贸易中心网络部副经理，就是一个80后。他2007年6月加入海螺，担任分公司业务员、营销管理部单证员时，业绩并不突出。但我们发现他对电子网络十分精通，痴迷到可以晚上不睡觉的程度。根据这个特点，我们把他调往网络部工作。由于从事的是自己擅长的领域，他干劲十足，做出了一定成绩。2011年6月，被提为网络部经理助理，半年后被任命为网络部副经理。可以说，这也是海螺充分发挥青年优势，“因材定岗”的典型案例。

这些年来，我们始终坚持从各个方面关心职工，使他们在海螺能安心工作。记得我刚到海螺的那几个月，连工资都发不出，但仍坚持按时给职工发工资、甚至加薪。我的想法是，一个企业亏损，职工没有错，作为企业的领导无论如何都不能亏待职工。当时压力非常大，经常失眠。正是在企业如此困难的境况下，凝聚职工之心，并建立了考核激励机制，让职工从“要我做”变成“我要做”，多干事、干好事，企业才慢慢显现了活力。2011年，海螺职工平均加薪增幅达到12%。

这几年来，我们大力拓展渠道，挖掘二三线城市潜力，发展了一批经销客户。我们倡导的是“双赢”模式，对经销客户(包括内部加盟商与外部加盟商)，我们专注于提升服务质量，为其门店装修提供装修补贴，从而提升VI形象；并给予产品、道具的支持，以及提供相关专业培训。

可以说，海螺能够扭亏为盈，是大家共同辛苦努力的结果。也是对我这几年异常艰辛困苦的最好认可与礼物。但在我看来，目前的海螺还只是基本完成了组织构架的搭建和业务流程的梳理，具备了成为一个优秀企业的基础。

海螺62年的历史，凝聚的是几代海螺人“追求卓越、永不自满”的企业精神！不管岁月如何变迁，海螺将永远坚守 “为国人做最好的衬衫”的使命。我相信，未来海螺可以发展得更好。