以往的几十年，家纺行业经历了低标准的高增长，就像一只快速旋转的陀螺猛烈而自由地前进。这种粗放型增长即将疲惫不堪地走向终点，接下来理所当然地将走上之前走过道路的另一个极端，那就是高标准的低增长。行业将越来越规范，游戏规则将不断被刷新。如果你不按牌理出牌，你终将被新的牌局所淘汰。而在这种临界点上的突破，我们依然大有可为。
突破一：渠道变革
我们来看，电器类大卖场，大家第一反应是国美、永乐、苏宁;家具类大卖场，大家也知道红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦;而问你一个问题说家纺类综合性大卖场，你脑子一片空白，中国有专业的家纺类大卖场吗?
我们再来看家电行业。
2011年，为摆脱对国美、永乐、苏宁等家电渠道商的依赖，家电企业继续在自建渠道上做出探索性努力，典型的实践者就是海尔与格力空调。
海尔旗下的日日顺甚至成为了仅次于国美、苏宁的第三大渠道商，发动这样的变革恰恰是电器行业进入了前所未有的渠道高成本时代。而反观家纺行业，几十年持续跑马圈地的掠夺后，哪怕就算二三线城市，接下来的厮杀恐怕也是血流成河，还有多少羹够大家伙儿一块来分?
变是这个世界上唯一不变的真理。家纺行业未来新的增长引擎最有可能的就是来自于渠道变革或者说专业综合性家纺卖场的出现已是势在必然。也许你玩不起这种战略型渠道变革，那我们一样可以有适合中小型家纺企业的战术型渠道变革。
当前全国范围内门店租金大幅攀升，投资任何家纺品牌的专卖店，对进入门槛的要求越来越高，扼杀了大多数有志创业者的梦想，能否导入一种理念，彻底颠覆家纺行业要求加盟商一律开大店的传统思路?
事实上我们可以根据不同资金实力的加盟商，设置几种完全个性化的加盟模式。比方说，我们的品牌旗舰店至少在200平米以上，但品牌微型店可能只有30平米，让手中甚至只有几万块钱的人轻松开店做老板，这就避开了传统意义上的竞争。
当然这种大店小店的组合游戏必须有赖于对产品结构进行重新整合。
在家居生活馆如火如荼的当下，渠道变革的方式有很多种，再比方说目前全国范围内家纺品牌的专卖店清一色开在二类甚至三类商圈，那我们是否可以反其道而行之地把专卖店开进一类商圈?
理论上如果是小型专卖店那完全可行，通过一个大面积的电子展示墙就可以解决小型店的陈列问题。
从本质上讲，由于人气及消费能力，一类商圈的存活率及盈利能力应该更高，所以实际上目前大家一窝蜂拼抢的二类商圈并不是家纺店的唯一选择。
我一直执着地认为竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做完全不同的事情，或者说竞争的最高境界是远离竞争，市场上的这些资本大鳄恐怕早就意识到了这一点。
在别人都还停留在注重导购员服务质量时，海澜之家开创性地推出按铃服务模式。当消费者不需要服务时，绝对不会有导购员来骚扰你，实现了真正意义上的人性化服务。
所以，未来五年内，我坚信家纺行业一定会有“毛泽东”式人物出现，将营销理论结合中国实践生动化、创造性地加以运用，从战略高度、战术细节层面进行横向、纵向的立体整合，从而使家纺行业发生巨大裂变。
突破二：不做全能王，做某个层面上的第一
今天的世界是平的，无形驾驭有形，知识驾驭物质，文化驾驭价值。
强势国家的“制造”里面包含的是非常轻的东西：如品牌、标准、专利、梦想、文化和生活方式。
可是用另一种眼光来看，今天的世界也许又是斜的，天平永远向有优势的“第一”倾斜。
莱特兄弟与飞机、可口可乐、王老吉凉茶、刘翔、柒牌中华立领、九阳豆浆机，这些被记住并广为传颂的人与事物身上最本质的共同点就是：第一。
海尔第一个推出星级服务，第一个推出能洗龙虾和土豆的洗衣机，在创意出虚拟的“防电墙”概念时，立即修改实体产品的电路结构，又第一个推出防电墙热水器……这么多的第一最终使海尔成了中国家电第一。
人天生就具有创造第一的能力，你打败了其他的200亿个精子兄弟成功的跑在了“第一”，从而诞生了这个世界上独一无二的你。
所以，你可能成不了中国家纺行业第一，但你一样有足够的空间成为某个层面上的第一。
中国的家纺市场，因为拥有最庞大的人口基数，最众多的生产工厂，最低价的劳动力而让世界侧目。
太多的企业在博奕，太多的品牌在拼杀，产品形象同质化，销售手段同质化，品牌传播同质化，最后只能落得拼价格，行业中甚至看不到赢家。
20年来，成功者只有少数的罗莱、富安娜、水星等，罗莱的成功是品牌联合国的第一或者说是结构性战略的第一。
富安娜的成功是特色产品研发上的第一和行业最高利润率的第一，水星的成功是因为二、三线市场的第一。
所以家纺品牌契需大视野与大想象，创新是中小型家纺企业走向成功的最稀缺资源，而创新的本质就是做第一，做第一才有机会后发先至、独领风骚。
你可以是定位上的第一，你可以是产品特色上的第一，你可以是门店形态上的第一、你可以是促销形式上的第一、你可以是形象代言人的第一……
总之，“做某个层面上的第一”应该成为你战略上的主要路径选择。
突破三：精准定位的魅力
定位在中国已经不是“一招鲜”的东西了，可玩得好的企业却偏偏靠这招能“吃遍天”。
我曾亲历了柒牌男装中式立领西服从定位到推广的全过程。中国的男装行业基本上是产品引领型品牌。比方说提到西服，消费者会自然联想到报喜鸟;提到夹克，消费者比较偏向于七匹狼;提到西裤，毫无疑问是九牧王;提到羽绒服，那一定是波司登。就是说没有哪一个品牌是全能王(这正好又印证了上面“不做全能王”的观点)，我们正是发现了中国传统立领西服的市场空白点，并迅速占位，从而实现了柒牌品牌的快速崛起。
以目前家纺业的老大罗莱为例。
罗莱提供的价值定位是“经典、品味”，这从它的核心广告语“经典罗莱，品味生活”就可以明显看出来。
“经典、品味”之类的东西本身并没有什么新意，但恰恰是没有新意的定位却占据了行业制高点，为什么?
我们来看中国消费者对家纺床品认知的第一个层面：家纺床品作为耐用消费品，本身的购买频率相对较低，购买频率低的东西，谁不希望自己买到的是“经典”不过时的产品呢!
消费者认知的第二个层面：刚富起来的国人实际上更重视面子问题，而家里的床品明显属于里子问题，只有你的生活“品味”达到了，才会真正去重视里子问题。
所以，罗莱的核心定位两个关键词精准地洞察了消费者认知，正好是中国消费者对床品理解上的高度总结。
在家纺的二线品牌里同样不乏定位相对巧妙的。比如，南方寝饰的喜庆文化、多喜爱的时尚路线等。
可是，做细分市场的羽绒家纺、丝绸家纺领域便乏善可陈了。比方说蚕丝家纺领域，定位上几乎没有任何个性。
事实上把眼光放远一点，提到红酒，大家一定想到法国波尔多。可是，这个世界上最好的红酒并不一定都是产自波尔多，这就是产地定位的魅力。
在国内，蒙牛这几年没有以前牛了，但曾经的它也是产地定位的实践者。蒙牛在早期明确提出过“来自大草原”这样的定位、同样的道理，你的品牌明明来自中国几个相对比较大的蚕丝产区：苏州、杭州、嘉兴、湖州，你为什么对产地定位的资源视而不见或者轻易抛弃了?
你即使知道了产地定位，但不擅长对产地定位背后的战略进行层层推进的演绎，那产地定位对你来说只是个概念，一样没有用。
如果你不是来自以上产区，你一样可以从地理、人文、环境、气候等角度洋洋洒洒地整出这样的结论：来自“中国独一无二的蚕丝产区”。当然这个独一无二你必须有一连串的动人故事来支撑。有了故事接下来再做品牌定位自然就水到渠成了。
所以，要成为消费者首选，就要占据他们心智中仅有的位置。宗教并不靠高谈阔论，靠的是一连串令人感动的传奇故事，才会让人付出一生的虔诚。
道理似乎大家都懂，可反观家纺企业的品牌故事，基本上清一色的索然无味，核心的原因就是故事根本支撑不到产品定位，与品牌当然就更没有任何关系了。
比方说，你的品牌故事是讲你来自法国，具体反应在终端上，如果视觉上出现浪漫唯美的波尔多庄园，嗅觉上利用法国普罗旺斯醉人的薰衣草花香，味觉上让消费者品尝到法国红酒，听觉上播放悠扬梦幻的法国香颂音乐，促销上运用买套件赠法国大餐，这样全方位体验的系统规划，你虚构出来的法国式品牌故事才算真正落地。
突破四：品牌跨界创新
步步高电器一直以发展稳健、绝少失误而著称。
然而，就是这样谨慎的企业这两年却也一反常态地步入了跨界的潮流。
三年前，步步高意气风发地进入生活电器、数字视听领域，而如今却黯然落败，只能退守步步高学习机、点读机等教育电子产品行业。
跨界失败的案例比比皆是：霸王洗发水推凉茶、娃哈哈做童装等，就连上文提到的海尔也有跨界做医药的失败经历。
但跨界成功并风生水起的大有人在：如今的家电大牌TCL当初只是个做电话的，而日本品牌无印良品从最初的食品顺利跨入了如今的快消品、泛家居产品甚至厨房用品等行业。
近几年，国内泛家居行业的跨界同样让人眼花缭乱：橱柜行业的龙头品牌欧派开始拓展厨房电器、卫浴产品等。
我突然又想到另一个欧派，那就是欧派家纺。我一度曾经以为这是广东欧派集团的又一跨界杰作，后来才知道两者完全不相干。
仔细留意一下，行业内还有红蜻蜓家纺、达芙妮家纺，这些与大家原来熟知的品牌都是风马牛不相及。实际上根本不是跨界，确切地说倒可以称之为品牌李鬼，但这种运作手法在品牌名称上至少是占了便宜的。从这个角度来说，还是有一定的进步意义。
至今相关纺织行业的优势企业纷纷进入家纺领域，并取得了一定的成绩。比如，服装品牌杉杉、恒源祥等跨界做家纺，而家纺行业跨界成功的先例就是博洋家纺旗下的唐狮服装，这种服装、家纺互为融合的趋势为后来者提供了无尽的想象。只要你想，一切皆有可能……
