达芙妮 为强硬埋单

一面是79元清仓、99元清仓的疑似‘清退加盟商’活动，一面是25周年庆典促销活动，从这些店面正在进行的动作中便可映射出达芙妮公司的纠结。

从裁员传闻开始，到被指放弃电子商务业务，再到加盟商纠纷，达芙妮一度陷入了舆论漩涡。按照官方的解释来看，事情远没有想象中这么严重，达芙妮更像是时运不济，被放大了矛盾。然而，一切绝非偶然，达芙妮的硬着陆处理方式决定了其今日命运。

加盟之殇

“现在个人加盟达芙妮根本没法干，不挣钱，来货价格比活动促销价格还要高，扛不住。”达芙妮国际控股有限公司（以下简称“达芙妮”）店员张小姐向新金融记者表示，正如诸多达芙妮加盟商抱怨所指，加盟商的日子并不好过。

目前，全国范围内大部分达芙妮专卖店都在进行79-99元的促销活动，这是达芙妮直营店从今年七夕开始做的促销活动，而单是这些产品的进货价格，平均就在120-135元左右。若再计算房租、运输、人工等成本，加盟商则更为亏本。据了解，加盟商就单店门面实现运营前，投入已超过60万元。

加盟商开始锱铢必较的原因在于，其嗅到了达芙妮公司“去加盟化”的态度和决心。

据媒体报道，达芙妮近期采取了包括开展低于供货价的促销活动、不续签加盟店合约、部分地区停止供货等在内的一系列疑似清退加盟商的行为，而部分加盟商则已联合起来到达芙妮总部所在地上海市的工商局和人民政府投诉。尽管事情曝光后，达芙妮已同部分加盟商续约，但此举未能争取到大部分加盟商的心意。

在达芙妮给新金融记者的答复中，对该事件表明了两点态度：一是对于少数未予以续约、或合同即将到期但对合同中的部分条款有歧义的加盟商，我公司专责部门会根据相关加盟商的具体情况，妥善协商及处理；二是对于过去和加盟商已经签订的加盟合同及补充协议，以及相关履行过程，我公司认为双方不允许、也不应存在违背合同精神或违反国家相关法律规定的情况发生。

“于法来说，达芙妮没有违法；但是于商、于德、于情来说，我坚决反对这种行为。”中国特许经营学奠基创始人、中国政法大学特许经营研究中心李维华博士向新金融记者表达了对此事的态度，“于商来说，错误地认为直营比加盟更好；于德来说，对当初一起打天下的加盟商‘过河拆桥’；于情来说，加盟商投入了大量资金，同时有很大的期望，现在一下子给人家干掉，从情感上难以接受。”

然而立场不同，对于达芙妮来说，显然其并没有这么多考量。

“令达芙妮下定决心‘去加盟化’的根本动力取决于两方面，一是其对加盟商的经营业绩不够满意，二是，‘去加盟化’后，品牌做零售，可以提高毛利率，也有助于管理的标准化。”鞋服行业独立评论人士马岗告诉新金融记者。在毛利下降、周转速度下降、库存高企的情况下，“去加盟化”、下沉直营渠道似乎成为达芙妮重整线下业务的选择。

事实上，达芙妮早已为此筹划良久。

早期，达芙妮为了快速推广渠道、提高市场份额，曾对加盟商开出极为优厚条件以鼓励加盟。好景不长，经过几年摸索，达芙妮开始吞噬加盟商。

“加盟店与直营店的比例已经从过去5:1的比例，变成现在的1:5了。”早在一年前就已离开达芙妮的前公司中层陈刚（化名）向新金融记者表示，截至今年6月30日，达芙妮共有4598间直营店和1010间加盟店，上半年新增411间直营店，减少了45家加盟店，核心品牌直营店铺比例提高至约83％。

“我认为达芙妮对于特许经营制模式的认识有严重偏差，说不好听一点，太无知了。”李维华认为，从全球视野看，包括麦当劳、肯德基等在内的不少盟主型企业均是95％以上为加盟店，生存状况和盈利状况同样不容小觑；而国内不少企业，采用初期盲目加盟，再盲目放弃加盟的策略，这是根本没有想好，缺乏理性的特许人心态。

而正是“没想好”这一致命弱点，让达芙妮近来愈发步履维艰。

电商难题

如今看来，达芙妮没想好的事情并不仅仅体现在其特许经营轨迹上，同样还突显在其对电子商务业务的推进上。

近段时间来，达芙妮大规模裁员的消息不胫而走，各种版本见诸报端。据相关人士爆料，达芙妮每个部门均有裁员压力，初步估计上海总部计划裁去员工100人，工厂员工计划裁去200人。其中，受影响最大的当属电子商务部门——达芙妮电子商务部门商品总监、供应链主管和销售主管三大负责人同时被裁。

有媒体报道，上海总部被裁的100人中，有40余人来自电子商务部门，致使该部门总人数从近70人锐减至30人左右，而在未来，达芙妮电子商务部门最终的人数将被控制在20人以内。“这只能说是那种客服人员、处理图片人员、基本数据的维持人员了，我觉得达芙妮基本放弃电子商务业务了。”说起曾经工作过的团队现状，陈刚内心充满无奈，“达芙妮此前战略投资的电子商务耀点100倒闭了，高层逃回台湾了，这些人不裁干嘛。”

达芙妮的观点则完全不同。达芙妮公关总监黄英哲向新金融记者澄清：“电子商务部门在此波组织架构调整中只有三位中阶主管去职，一切运营正常，只留20人的传言并不正确，且整合电子商务业务的新任副总经理及中阶主管接替人选都已到职，未来会积极整合线上及线下资源，继续发展相关业务。”

按照黄英哲的说法，此次人员调整，是为了进一步推动集团“多品类、多品牌、多档次、多渠道”的核心战略，实现“成为引领时尚与提供舒适的品牌公司”的发展目标，而着手进行的新一轮的规划与调整。其中自然包括对电子商务运营的经营策略进行调整，但这并不意味着达芙妮将结束电子商务业务的发展。

不过，无论如何，这掩盖不了达芙妮电子商务业务失败的事实。尽管达芙妮品牌在全国拥有超过5000家的门店，2011年营业额达85 .7亿港币，但电子商务方面的收益不到总营业额的5％。

“达芙妮的电子商务业务遇到挫折，与其定位、战略规划和团队执行有关。”中国电子商务研究中心分析师莫岱青对此表示。事实上，达芙妮对电子商务业务一直缺乏定位精准、思路清晰的战略规划。

2006年试水的达芙妮电子商务业务表现一直乏力；2009年，其成立专门电子商务有限公司，同样未见起色；直到2010年后，达芙妮改变了从2006年后一直沿用的全部电子商务业务完全外包模式，通过与包括京东、好乐买、乐淘、名鞋库、唯品会、易迅网在内的十数家网站签订代销、包销或页面链接合约，达芙妮电子商务业务实现了数百万元的盈利；而随着达芙妮战略投资电子商务耀点100之后，其出现的电子商务团队人员变动及核心领导层变动开始让团队军心不稳。

2011年9月，达芙妮电子商务总经理王玉凤离职后，原耀点100高管陈炳文入主达芙妮电子商务。不过仅一月有余，陈炳文亦闪电离职，此后的达芙妮电子商务部门便无最高领导人，业务随之陷入基本停滞状态。

“陈炳文过来更倾向做B2C业务，我们之前谈回来的包括京东等大客户都要求断了，而且是说断就断，直接来句毁约就不做了，这不是自毁前程嘛，即使优购（百丽的电子商务平台）也是一步一步逐步切断和其他平台合作的。”至今仍让陈刚耿耿于怀的是，决策者的强硬态度。

“他其实并不知道我们的销售额是通过何种方式得来，他从未试图了解过程。完全无视我们这些人，也不顾结果，直接一封邮件就下达了这些命令。”形容到陈炳文和老板陈英杰，陈刚用到了“夜郎自大”这个词。

强硬代价

纵观电子商务变更和“去加盟化”过程，达芙妮强硬态度的作用着实不小。

因为强硬地推进想象中的电子商务模式，达芙妮在花费整整五年时间将电子商务业务从兴起推向全盛后，随后用了仅仅10个月便将其从全盛拉入几近衰亡状态；因为强硬地急速推进“去加盟化”进程，达芙妮将昔日合作伙伴逼向墙角、引起加盟商反弹的同时，也将自己逼向舆论深渊，形象一落千丈。

“线上、线下矛盾一起激化，所有的问题都集中在陈英杰对于事情的判断和处理的手段过于强硬和无情。”陈刚认为，达芙妮眼前的困境，虽由来自内、外界的各种因素集中导致，但陈英杰的硬着陆手段，起到了不容忽视的作用。

陈英杰来自台湾的鞋业世家，是达芙妮创办人陈贤民的外甥，其在家中长辈的要求下，23岁进入家族企业工作，从基层作业员开始做起，之后轮调到各个部门历练，1999年起就接任达芙妮总经理。也正是这一年，陈英杰显现出了其极度的自信与大胆。

1999年，达芙妮正处于严重下滑阶段，由于款式陈旧、价格偏低、鞋子痛脚、且长期打折等因素，达芙妮在消费者心目中已渐成了打折品牌，一批包括内销部总经理、销售总监、商品总监在内的集团高层纷纷跳槽。

这个当时还被老员工们观望的29岁总经理则拿出了足够的勇气和自信，背着陈贤民更换了达芙妮的标志。“我当时训了他一顿，但是私下里，我还是很欣赏那个新标志的。”事后回忆起来，陈贤民对当时自作主张的陈英杰褒多于贬。

2009年，陈英杰再度强力推进了达芙妮的蜕变进程。2009年6月，达芙妮同TPG达成协议，后者以5.5亿元人民币对达芙妮进行策略性投资；同年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加入达芙妮董事会担任非执行董事，TPG营运董事金珍君则于同时加入达芙妮担任马雪征的替任董事；随后，TPG为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位新任高管，无论是董事会还是执行层，达芙妮都实现了一定程度上的“去家族化”。

“引入新的投资人，大换血、大调整，只能说有利也有弊。其实现在的很多问题都是从当时的转型开始延续下来的。”一年前从达芙妮行政岗位离职的王超（化名）至今仍关注着达芙妮的一举一动。王超告诉新金融记者，从2009年开始，达芙妮开始面临总架构调整和生意的战略转型，无论是关于直营、加盟的思考还是人员的调整裁撤，都从当时就已经埋下伏笔，如今不过是集中爆发而已。

“如果从一个品牌的生命周期来说，其实它（达芙妮）已经到了它的末端了，所以他们也在重新融合，更新或者是建立新的品牌。”在王超看来，一直在变革中挣扎的达芙妮至今也没有缓过神来。

今年上半年，达芙妮集团旗下两大核心品牌达芙妮与鞋柜的经营利润率从去年的19.6％下降至16.8％，集团净利润率也从11.2％下降至9.5％，经营状况不如往年。与此同时，库存危机开始显现，平均存货周转天数从去年同期的149天上升到202天。

“从企业内部来讲，达芙妮还处在一个传统加工企业和现代化企业管理理念相冲突的过程中；从市场角度来讲，达芙妮的设计能力以及对市场的把握能力等，仍需加强。”王超为老东家支招道。

“每个企业都会遇到阵痛期，应该往长远看。一个有远见的企业，往往是行业的探路者和试错者。如果它能先别的企业一步，在运营模式尝试上取得成功，这就是它的竞争力。”马岗告诉记者，虽然达芙妮在线上业务暂时失败了，在“去加盟化”过程中遇到了阻碍，但不可否认其在传统运营上的扎实功力。经历了阶段性埋单，达芙妮或有望重新上路。