东南亚市场有什么魅力？中国出海电商可以邂逅怎样的机会？什么样的企业不适合入主当地市场？作为Lazada“背后的男人”，Leon Hermann向亿邦动力网分享了自己的见解。Leon认为，东南亚市场是追赶中国的前沿市场，只落后五到十年，而且有地缘和文化的接近性，中国创业者如果能将在国内的经验应用到当地市场，有望在东南亚建立一个价值10亿美元的电商平台。

Leon Hermann现任德国孵化器Rocket Internet（下文简称Rocket）旗下风投Global Founders Capital的投资经理。2014年加入Rocket，2015年起分别在新加坡和印尼工作，负责过Lazada、Foodpanda、Zalora等项目。

拓荒的五年

记者：作为东南亚电商行业的早期从业者，你在东南亚工作了三年，曾参与很多项目等的创立和运营工作。回头看你觉得自己来到东南亚最大的成就是什么？

Leon：Rocket2011年进入东南亚的时候，是在巨大的不确定性中构筑未来。当时鲜少有投资人，无论是综合电商还是垂直领域，我们都是最早的一波。

我为自己能影响东南亚电商生态感到骄傲。Rocket带来工作和机会，普及现代电商的概念，教会当地人创业。特别是在印尼，五年前没人想到从事电商行业，一般大学毕业后进大公司，在相对稳定而安全的环境中生活。我们输入了大量互联网人才，现在Go-jek、MatahariMall、Grain等的创始人都来自Rocket。五年前印尼只有一家风投，现在有二十多个；加速器实现从零到十的增长，而且遍及全国。

记者：据说，是Lazada或者说Rocket Internet最早把双11的概念引入东南亚？

Leon：是的。当时Lazada刚刚成立不到一年，正在寻找合适的市场机会。我们没有单身节这样的文化背景，单从营销的角度来判断，这样的大促节点商品价格低，是非常好的公关机会。所以通过些许改良，创立了东南亚版的双11——online Revolution（网购革命）。

在物流系统如此落后的地方筹备这样的活动非常难，自动化程度低，很多工作需要手工完成，要临时培训员工。

但是，整个过程意义重大。12.12在东南亚的演变过程就像中国的双11一样，一开始只有阿里巴巴，然后带动电商生态。现在在东南亚，所有初创企业都在这一天举行促销活动，曝光度和流量一年比一年高，越来越多的人参与其中。

记者：如你所说的，当时东南亚电商概念淡薄，相关人才稀缺，你们是如何解决这个问题的？

Leon：2011年进入印尼市场的时候，没人知道什么是运营，什么是电子交易，所以只能找一些欧美商学院毕业生来做管理。

记者：有种说法是，来自商学院的管理层情商和智商都很高，就是有点死板。

Leon：聘用MBA的方法仅对于Lazada这样大的模式管用。比如，我们做过一个叫clickbus的票务网站，光有咨询经验的MBA根本不行。他们要和当地的巴士司机沟通，文化区隔、语言障碍都是很大的阻碍。所以，我们现在也更多支持本土创业者，而非引入很多外来者来做些他们都不懂的东西。

记者：基于这些年的经验，你觉得成功的项目有哪些共性？

Leon：这是个有趣的问题，有很多的答案。

第一，是否对要解决的问题抱有热情，是否能提供真正的价值；第二，专注于产品，将产品凌驾于其他任何事情之上，不是仅仅关注增长，更要重点考虑如何提供更好的产品体验；第三，是否有一个得力的团队。

没有一套固定的屡试不爽的秘方，但我认为有运气和勤奋两部分，如果你工作努力且有远见，不光盯着退出，真正关注产品和用户，成功可能性就很大。

Lazada背后的故事

记者：Lazada在去年4月被阿里巴巴买下控股权，从你的角度看过去的大半年里这笔交易给Lazada带来哪些改变？

Leon：据我所知，Lazada最大的动作是将自有物流和支付与阿里巴巴的融合，因为菜鸟和支付宝的技术力量比较强大。

记者：最近Lazada宣布收购线上超市Redmart，这是它成立以来第一笔收购案。为什么会突然主要到线上超市这个领域？马云在国内提出“新零售的概念”，主张线上线下的结合，阿里巴巴也在线下超市有巨额投资。这与Lazada收购Redmart有联系吗？

Leon：与线上线下结合没有关系，最重要的是亚马逊明年初要进入新加坡，提供生鲜服务，而这是Lazada的弱项，收购一个本土生鲜玩家可提高对手的准入门槛。

其次，Redmart在新加坡有200多个员工，有丰富的新加坡电商运营经验，可以有效补充Lazada团队。

最后，支付是最大的壁垒，用户使用了你的支付工具后很难流失。Lazada的Hellopay正在和支付宝整合，将自己的电子支付工具接入Redmart，这加大了竞品获取新用户的难度。

记者：其实在Rocket进入之前或者同时，东南亚地区也有一些电商玩家，但没有达到Lazada的高度。就像Redmart比Lazada早成立三年，最后以收购告终，这是为什么？

Leon：Redmart和Lazada有不一样的规划，从来没想做到全品类的规模，而是在新加坡一个地区里优化一个垂直领域的运营，这是为什么成长不快的原因。另一方面，新加坡的线上超市市场规模大约有39亿美元，现在只有8600万美元，说明还要投入更多的时间和金钱，让消费者参与进来。但Redmart可能等不了那么久，据我所知它的财务状况不太好。

记者：在东南亚，类似于lazada和Zalora这种企业近几年走得比较快，你怎样评判这样的机会？

Leon：Rocket的标准很简单：稳准狠，迅速杀入，快速增长，成为当地数一数二的玩家，打响品牌，吸引顾客重复购买。

但是，这种方法对于Lazada和Zalora有效，对其他的项目则不一定，因为快速增长不意味已获取可变现用户（profitable customer），这部分取决于所处的环境。三年前的印度烧钱烧得厉害，每家都觉得获取的顾客能回到自己平台。然而，每个玩家都在做同样的事情的时候，怎么能教育市场？消费者因为你给出了五折优惠才光顾，没有就不来。

Lazada赢了，也付出高昂的代价。好在Rocket式的跑马圈地建立起市场准入门槛，最后有阿里巴巴买单。

记者：Lazada、Jumia（非洲市场）、Linio（拉美市场）都是模仿Amazon的商业模式，也都不是全球性的平台，为什么Jumia和Linio的发展状况差一些？

Leon：总的来说，Lazada所处的市场环境有利，Rocket的投入也更多。

非洲比东南亚落后很多很多，经济发展水平低，购买力增长得慢，政治不稳定，所以Jumia难以像Lazada一样快速成长。但是，Jumia也处在一个前沿地带，已经和Rocket旗下的Lamudi（房地产平台）、Carmudi（卖车平台）整合到了一起，变成了一个大平台，未来的发展值得期待。

至于Linio所在的拉美地区，巴西过去三年非常不稳定，其他市场相对比较小，所以我们也没有对该地区有特别大的投资。

记者：Rocket如何评价一个市场是否可行？

Leon：以土耳其为例，Rocket一下子推出五个不同商业模式，但是一段时间后看回报。伴随巨大的市场投入，数据表现不让人满意，增长不是特别高，尤其是在复购方面，再加上本土市场竞争也很激烈，以及政治稳定性等因素，所以我们很快撤出来了。

东南亚的小宇宙

记者：有很多中国创业者对东南亚市场感兴趣，但相比Rocket“初见”时的蛮荒，东南亚已然成长许多，电商在社会零售总额中占比有1%，在综合性电商平台赛道上已经有Lazada领跑，你觉得还有哪些机会可供后来者探索？

Leon：现在印尼的状况与中国五年前相似，人们刚刚有智能机，用百度、微博、QQ，喜欢上网发照片，但尚不习惯在网上交易。O2O在中国如此强大，而印尼还处于早期阶段。如果中国公司能把在国内学到的东西应用于东南亚市场，这有非常大的想象空间。

比如，Lazada是一个全品类的大平台，你能买到所有你需要的东西。但是，买到的智能机没人鉴定是好是坏，市场上缺少一个专注于认证和销售智能机的标准化平台，平台在中间设置检测环节，确保质量完好，然后颁发保证书，这难道不是很棒的用户体验吗？这样一个平台在印尼可能价值10亿美元。

不单单东南亚，全世界的创业都一样：找到一个垂直市场，围绕某种用户体验下功夫，解决某一个痛点。

记者：去东南亚创业需要注意哪些问题？

Leon：重中之重，东南亚不是一个统一市场，语言、文化、智能机渗透率、互联网普及度都不一样，每个市场都有非常非常不一样的挑战。在认识和接受这一点之后，创业者再根据当地的具体情况来建立自己的商业模型。在这样多元化的市场里，要找到一个中心再向外辐射。可行的办法是先进入新加坡，它和中国地缘接近，文化相似性高，科技实力也强。

记者：尽管你说新加坡有这么多的优势，但这个市场只有几百万人，很多电商企业把目光投向了有两亿多人口的印尼。

Leon：印尼情况很特殊，它是东南亚最大的市场，第一个有创业公司能拿到5亿美元融资。增长速度惊人，目前智能机渗透率大约为60%，到2020年会增长三到五倍。在我们看来了，旅游、日用百货、时尚、金融科技都有很多激动人心的机会。

但挑战也独一无二：60%的人口没有银行账户；第三方物流公司的服务质量差，40%的包裹丢失；有七万个岛屿。创业者要考虑物流成本和购买力的问题，怎样运营，怎样扩张，去哪里扩张，甚至包括如何面对雅加达极为拥堵的交通。

记者：东南亚股票市场比较单一，对创业公司来说如何退出？

Leon：在过去几年，上市被很多初创企业看做是最好的退出机制，但问题在于真的非上市不可吗？我们看到水平很高的并购，比如Lazada和阿里巴巴，我认为这也被越来越多人接受。