新一佳曾经和人人乐、华润号称广东超市三巨头，年销180亿元，门店超百家，排名中国连锁14位。如今，一则破产清算公告，宣告其22年历史正式终结。

它的没落，并不突然，去年资金链断裂，大规模供应商游行讨债，就曾引起业内轰动。近日，长沙市中级人民法院发布公告称，湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。不少业内人士认为，新一佳的破产，是实体零售业的丧钟，拉开了死亡序幕。

未必，在一波一波关店潮的唱衰声中，零售企业主们宛如惊弓之鸟，业内稍有风吹草动，便人心惶惶。

一家企业的倒闭，要让整个行业来背锅，明显是错误的。揭开新一佳的破产面纱，背后的盲目扩张、管理不善、战略失误才是招招毙命。

比肩沃尔玛，年销180亿元的巨头倒下了

1995年是中国现代零售业的起点，诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资巨头开始进入中国市场。一些优秀的本土企业，如步步高、苏果超市也在这个时间点起家。

这一年，第一家新一佳超市也在深圳宝安开业了。凭借价格亲民，新一佳受到广大消费者喜爱，1995~2000年这6年时间里，迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业。其速度之快，被媒体称之为“深圳速度”。

2000年之后，新一佳开始在外埠市场发展，立足广东，面向全国。2003年，新一佳在全国拥有50多家分店，销售额达到50多亿，位居广东第一。

当时，新一佳超市的火爆程度不亚于如今的沃尔玛。

中国连锁经营协会历年连锁百强统计显示，新一佳在2005~2012年的8年时间里，销售规模从110亿元逐步攀升到180亿元，门店从79家扩大到116家，百强排名最高时位于14名。

2011年，其掌门人李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》，以40亿元人民币位居第37位。此后，新一佳的销售额一年更比一年低。2015年，销售150亿元，门店102家，销售和门店连续两年下降，排名中国连锁第40位。

2016年在连锁百强榜单中，已经看不到新一佳的身影了。取代曾经辉煌的是，接连曝出严重缺货、门店批量关闭、资金周转困难、洗货发工资、供应商追债等消息。仅在7月一个月里，就至少有50家供应商手持高达数千万元的“白条”来追讨货款。

事实上，早在2008年前后，新一佳便迎来了它的关店潮，甚至有供应商反映：新一佳80%的店不盈利。

到了2017年，新一佳全国门店已从去年的42家锐减至18家，并更名为“悦购汇”。长沙市中级人民法院的一则破产清算公告，则为新一佳这一巨头的倒下划上了终止符号。

新一佳“自杀”

巨头倒下，不可否认有来自电商的冲击，但在新一佳这一死亡案例上，内部因素远远大于外部因素。

新一佳的快速扩张，掩盖了自身企业管理方面的隐患。2015年经济放缓之后，新一佳的业绩陡然下降，诸如资金链断裂、战略失误、管理混乱等问题刺破了美丽的泡沫。

1、内部管理混乱

新一佳从一开始就选择的是快速扩张路线，企业根基不稳，越扩张，企业管理的链条就越长。新一佳如果想要在平价与盈利之间找到均衡点，必须降低经营成本，加强制度约束。

但是，新一佳的管理却十分混乱，腐败现象严重。管理层不好好经营卖场，尽拉帮结派搞斗争;人事部为了拿到更多赠品，可以为员工开后门，批准多休假;商场管理人员为了多赚钱，把位子租给买酸辣粉、摆地摊的，拉低商场档次;采购人员要拿到红包，才给供应商续签合同……

据一位离职的新一佳员工透露，其内部有一个说法是，只要在采购部工作一两年，基本上就能买上房和车。在深圳零售圈，很多公司都不愿意招聘具有新一佳履历背景的员工。

新一佳曾公开表示过日益增加的店面租金，及人力开销导致公司营业额缩水10个百分点。

在后期，李彬兰对职业经理人团队的股权激励不足，大量启用亲戚和老乡对原有职业经理人团队产生冲击，也导致了一部分元老级高管的流失。

2、战略频频失误

90年代末，新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请了“洋团队”指导运营，然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。

当新一佳将分店开到10个省后，物流瓶颈开始显现。2004年，新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系，但以当时的财力、物力根本不可能实现。无奈之下，只好委托第三方物流，而当时物流的服务不成熟、流程不完善，远远无法满足生鲜、水产品的配送需求。

而后，新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态，战线拉得太快太远，管理水平和供应链发展没有及时跟上，以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。

这几年，电商冲击来袭，随着“盒马鲜生”、“超级物种”、“华润V+”这样的新兴零售业态不断崛起，传统企业纷纷进行升级转型，超市、百货等引进移动支付，将客户群细分，加大差异化力度。但新一佳却几乎没有任何转变。

3、核心竞争力缺失

曾经新一佳价格亲民，赢得了广大消费者的亲睐，而在电商发展、商品同质化严重的当下，价格早就失去了竞争优势。服务、体验成为了消费核心，服务体验做得好的卖场越来越好，差的就会被淘汰。

有媒体对新一佳做调查的时候，许多市民普遍反映，新一佳装修从来没变过，没什么特色，进驻的品牌也没什么档次，相比之下，其他超市不论是品类上，特色上，活动上都远超新一佳。

不是实体零售不行了，而是模式不行了

新一佳倒下，又掀起了一波唱衰实体零售的声音。

回想，从2012年开始，零售寒冬就拉响警报。大部分以百货、超市为主营的企业增速就不断下滑，在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下，线下零售商的日子过得是一年不如一年，许多大型超商沦陷关店潮。

而在实体零售误以为是线上冲击了线下时，电商巨头们却在一声不吭地布局线下。

阿里巴巴早在2014年便开始布局线下零售。2014年入股浙江最大的百货连锁银泰，2015年以283亿元参股苏宁集团;2016年3月投资盒马鲜生、11月投资21亿元获得浙江省连锁超市三江购物的35%股权;2017年2月与百联集团达成战略合作。

京东2015年8月入股永辉超市;2016年陆续在北京和重庆建立了3家实体店“京东·京选空间”;2017年初与中国银联达成合作，并定下一年50万家中下门店的目标;4月刘强东又在个人头条号上宣布，未来五年京东将在全国开设超过一百万家京东便利店。

如今，所谓势头高涨，不断冲击实体零售的电商，也逐渐遇到了发展瓶颈，虽然线上交易每年维持增长，但增速放缓，流量红利大不如前，越来越多的电商考虑发展线下。

现在零售业的现状就是，线下的想往线上跑，线上的想往线下跑。那实体零售干不过线上，问题出在什么地方呢?

20多年来支撑传统零售企业快速发展的，是“渠道为王”，零售商向供应商收取各种费用，反映出零售商对产品成本的无知，以及对上游供应链环节话语权的缺失。

如同倒下的新一佳，大多数零售企业不知道产品的真实成本，只能简单粗暴地将自己的成本以各种后台费用，诸如扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额，确保其最低抽佣)的形式，转嫁给供应商。一旦企业正常运转遭遇困局，供应商是不会长时间充当倒闭的缓冲区与零售商的救世主。

所以不是实体零售不行了，而是模式不行了。追根究底，最根本的原因还是业态组合和产品适销的问题。

零售业未来会如何走?

零售业目前最大的趋势，是线上线下相互借力、抱团发展，通过精准化、体验为主的模式，满足用户需求，实现消费升级。

同时，未来零售业还将出现以下趋势：

1、实体店将由被动变为主动

淘宝对实体的冲击在于“价格”和“体验”上，京东、天猫的冲击则在于“价格”、“体验”、“丰富”、“品质”等方面。一小时送达，次日达，产品丰富等体验，更加切合顾客切身需求。

那为什么线上要往线下走，红利期已过是一部分原因，根本原因还是消费者。电商永远无法取代实体店给消费者带来的真实场景体验，更何况商品售后的维修保养必须依靠当地服务商。

实体店有着不可取代的场景消费体验优势，在未来线上线下融合的过程中，实体店势必将由被动逐步变为主动，电商会成为实体店嫁接新模式的工具。

2、自营能力加强

传统模式在当下发展的最大弊端，就是无法围绕用户需求提供产品。

未来会有越来越多的企业选择自营模式，企业重掌后端供应链，在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售，形成一体化作业的链条，有益于快速灵动地应对消费变化。

阿里巴巴与百联集团的战略合作就是个例子，在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作，为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。

3、效率进一步提升

零售行业发展将进一步从规模型向质量效益导向型转变，零售业优化调整步伐将进一步加快。

而零售业态不断更替的一个重要原因就是，每一种新的业态能够取代上一种业态的背后，都是跟成本和效率有关。

只有大幅降低成本，提高效率，企业才能有更好的利润、更好的现金流去升级换代。未来更多零售企业将会给渠道环节瘦身，提升效率，降低交易和物流频次，以此降低零售价格。

写在最后

铁打的地段，流水的店，零售业关店像击鼓传花一般，倒下一批又一批。它们或意味着悲情退出，或意味着断臂自救，或意味着重心转移，或意味着斡旋调整。时代确实变了，但全球范围的零售在大洗牌后，留下了一些更加优秀的企业，我们应该好好反思反思：不是实体零售不行了，是你的实体零售不行了。