阿里巴巴和腾讯既有能力又有动力来重新定义传统的实体店购物，零售生态系统的现有成员，包括仓储型超市、购物中心、房地产中介和开发商，也许都将面对前所未有的颠覆。

6月16日亚马逊宣布收购全食超市，对于电子商务的这次“示警”，人们已经期待了好几年。不过，这笔价值137亿美元的交易仍在美国造成了巨大影响，它代表着已经把整个零售行业闹了个底朝天的数字颠覆下一阶段的动向。但中国没出现这样的情况，因为这种革新早已在中国出现。我们的考察表明，有许多相关教训有待其他人学习，而且要快速学习。

2012年底，两家最成功的中国企业就国内零售行业的未来公开打赌。在电视观众面前，以购物中心为根基的地产行家王健林跟处于上升态势的电商巨擘阿里巴巴首席执行官马云打赌说，网上购物绝不会取代实体店。王健林还打赌说，10年内在线消费占零售总额的比重仍不会超过50%，赌注是1亿元(当时约合1600万美元)。

没错，在线销售占中国零售总额的比重仍只有15%，虽远高于2012年，但很难算得上巨变。尽管存在“末日预言”，但中国的实体零售并未走上消亡之路。购物者仍需要实体店，仍需要在这里感触商品、社交和问问题，进而获得网购无法复制的经验。那么，零售商和地产公司该长出一口气了吗?

实际情况证明他们不该，而且看到其中缘由的业内人士寥寥无几。

中国零售业的真正威胁或许不是网购，而是中国电商巨擘越来越有可能把注意力转向改善实体零售上。

手握储备资金，持有的消费者数据体量巨大而且不断增长，这让阿里巴巴和腾讯既有能力又有动力来重新定义传统的实体店购物。当他们这样做时，零售生态系统的现有成员，包括仓储型超市、购物中心、房地产中介和开发商，也许都将面对前所未有的颠覆。

这就是四个月来亿康先达走访零售房地产龙头高管以及业内人士得出的主要结论。我们的解读是，线上到线下(O2O)革命带来的冲击被远远低估，而且几乎会实实在在地打传统零售企业一个措手不及。

要摆脱这种狭隘思维，零售商和开发商必须立即“换挡”，不光是战略上，还要从人才角度进行战术调整。迫切需要的是拥有强大数字技能的经理和高管，他们要明白转型的范畴和规模，从而弥补目前大型零售企业的一大空白。没有这些关键人员，今后传统零售商就很难蓬勃发展。有些公司或许根本就生存不下去。

已经出现的“新零售”模式

阿里巴巴的马云从2016年开始倡导“新零售”概念，用他的话来说就是“在一条价值链上对线上、线下、物流以及数据的整合”。考虑到阿里巴巴已经占中国零售总额(包括75%的在线销售)的十分之一以上，年收入增幅高达50%，这番话的意义着实难以估量。

阿里巴巴已经在迅速采取行动——在一年多一点儿的时间里，该公司已经从开设第一家实体店发展到了斥资26亿美元收购大型百货连锁银泰商业。而这还仅仅是个开始。

今年2月，阿里巴巴宣布和百联集团建立战略合作关系。百联是国有企业，拥有超市、购物中心和连锁百货商场，在上海和东部沿海地区有大量未充分利用的零售场所。双方将共享线下零售分支机构、销售规划能力以及物流和技术。他们已经开始共同设计新的零售店，并将大数据和人工智能纳入零售技术的开发之中。

阿里巴巴还收购了百联旗下联华超市18%的股份，后者拥有约3600家超市和连锁店，业务遍及全国，其中包括知名的“华联”品牌。通过运用大数据，阿里巴巴志在重塑零售行业，也就是结合线上与线下，从而打造新的单一渠道O2O体验。

这种体验似乎会让电商对抗实体店的观念显得过时，甚至是完全无足轻重。传统零售店的支点会让阿里巴巴和其他数字颠覆者积累更为精细的消费者行为数据，从而通过有利的反馈来巩固他们的在线领域主导地位。

阿里巴巴首席执行官张勇曾对记者表示：“我们希望看到化学反应。如果可以培育出别人从未见过的商业模式，那我们就走上了正确的道路。”对此，一家仓储型零售商的CEO评论说：“它正在改变整个格局……这是个你必须应对的现实。”

一家国有开发商的高管具有前瞻性思维，他在接受我们采访时指出，传统零售商迫切需要找到合作途径，“实体商业想和腾讯等互联网企业合作的原因是如果自行其是，我们就注定会失败”。

如果得到正确执行，阿里巴巴的“新零售”愿景不仅打算重塑国内购物领域，还会让中国在零售创新方面一跃超过美国和欧洲。中国已经在融合社交媒体、网络搜索和电商方面走在了前面，腾讯等社交平台已经实现支付和购物功能的无缝衔接，把所有这些都放在一个有围墙的花园中。

就在亚马逊通过Amazon Go等业务在美国试水实体销售之际，阿里巴巴的规模和发展速度已经达到了前所未有的水平。阿里巴巴和腾讯等公司共同进入实体零售领域可能会让目前电商对零售的颠覆显得微不足道。在中国，这些巨头处于准受保护状态，跨国公司则无法立足，这更让此种趋势变得显而易见。

鸵鸟心态

如果阿里巴巴把注意力转向房地产，能够获得优质资产并通过以数据为核心的方式设计出自己独有的实体购物体验，传统开发商就会消失。随着阿里巴巴和腾讯用自己的算法来确立针对目标人群的最佳店铺组合方式，商业地产中介可能会发现自己正在被迅速边缘化。

随着互联网企业通过大数据和机器学习让店内体验变得更为个性化而且更加便利，传统零售企业的购物者或许会迅速流失。与此同时，如果购物中心从销售场所转型为网上销售的体验式展厅，基于店内销售额分成的整个业主-商户模式就有可能改写，它所颠覆的就不仅仅是实体店或者零售连锁企业，而是中国的整个零售房地产行业。

对于这些生死攸关的问题，传统零售商迄今为止的普遍反应仍局限于略感不安到毫不在乎之间。在电商的步步紧逼下，一些开发商发现销售额不断滑坡后已经积极采取了措施，将购物中心重新打造成更接近“体验中心”的场所，后者不光是销售商品，还供人们浏览、闲逛并进行尝试。

其他开发商则加大了在奢侈品市场的投入，实际情况证明这在一定程度可以抵御来自网络的冲击。然而，几乎没有开发商采取真正必要的措施，以便在这个线上-线下快速融合的世界保持竞争力。考虑此类融合对人才的战略性影响的开发商更是少之又少。

我们的许多采访对象似乎都对不断迫近的危机掉以轻心，其中包括大陆、新加坡和香港龙头房地产开发公司的高层。他们把在线零售商市场份额有限以及争取顾客的高成本视为电商威胁不大的证据。

人们总会需要实体店以及实体店购物体验无可取代的想法令人感到欣慰，而许多对此念念不忘的人都低估了今后线下领域面临的潜在颠覆。一位房地产咨询公司高层告诉我们：“零售业已经度过了最艰难时刻。网购什么的也消停了一些。”国内大卖场龙头之一的一位主要负责人甚至坚持说：“说到底，我相信在线零售绝对无法自行盈利。”

零售业的对策

中国传统零售商怎样才能避免被今天的颠覆者吞噬呢?对整个行业的观察让我们了解到了哪些办法也许有用，哪些可能不会奏效。

王健林的大连万达集团显露出了零售业界的傲慢，这有些警戒意味。10年来，这家房地产开发公司实现了高速扩展，在国内各地建起了数百家整齐划一的百货商场和购物中心，随后又迅速关闭了几百家。

在自身规模和可观机构资源的鼓舞下，万达基本上不把电商革命放在眼里。它觉得消费者离不开自己，因而未能通过改造自己的店铺或使其个性化来提升客流。万达的购物者成批流失，都转移到了更高档的购物场所或在线零售商那里。

其他开发商，特别是东部沿海拥有高档物业的那些，则更积极地把旗下购物中心改造成更具“体验性”的场所。他们的思路是为消费者提供一个实体空间，以便他们进行线上不可能完成的事，从到餐馆吃饭、观看现场表演，到和其他购物者交际，再到在展厅内尝试最新产品。

一家大型国有开发商的一位高管甚至预计：“在未来，‘某某购物中心’也许会去掉购物这两个字，因为人们到这里是为了交际、开心和娱乐，不一定要买东西。”

顾客忠诚度项目，包括为到店顾客提供积分和消费返还，也成了让人们进入实体店而不是在线购物的手段。凯德集团的“凯德购物星”就是一例，这是该公司覆盖整个亚洲的跨店面、跨购物中心无卡奖励活动。

在零售竞争加剧情况下的生存和发展也许要依靠来自酒店业的经验。这就要求零售商认识到消费者购买的不仅仅是商品，还包括有特色、有品牌的体验。最好的酒店通过独特的风格和服务来获得忠实顾客，他们第一次和客人打交道就能体现出这一点，与之相同的是，进取型购物中心必须更好地定义并提供超越其他任何店铺的品牌化体验。

在这方面，嘉里集团和新鸿基等国际性开发商行动较快，已经把酒店元素融入了他们的物业管理方法中。门房式服务，再加上对所有跟消费者互动的环节进行以消费体验为重点的培训，使得他们的店面受到人们的青睐。正如香港一家大型高档购物中心开发商所说：“你需要人们在购物中心消磨时光。购物经历本身并不是那么重要。”

数据很重要

没错，光凭这些措施来削弱颠覆者的力量和优势也许效果甚微。最终形成差距的是数据，而不是就餐方面的选择或奖励积分。

就捕捉消费者信息并将其用于打造个性化的流畅购物体验而言，从实体店起步的零售商往往远远落后于网店。但进取型零售商正在迅速升级。在亚洲和欧洲拥有逾1.3万家保健和美容商店的屈臣氏集团最近表示，将投入7000万美元，以便将企业数据平台纳入自身运营体系。该平台将为整个屈臣氏提供统一的消费者数据并通过机器学习来处理大数据并改善消费体验。

和在线零售商进行创造性合作从而共享数据和技术也有可能带来成果……至少理论上如此。问题来自于大多数合作的不对称性——电商巨头的目标是资源和数据，他们往往掌握所有的筹码。

这让传统零售商处于被动位置，毫无能力，缺乏意愿，或者对合作伙伴过于小心。一家高档购物中心开发商解释说：“当然，他们[阿里巴巴]总是承诺也可以跟我们分享一些东西，但到了最后他们也许不会这样做。”

举例来说，阿里巴巴最近接触了国内一家大型连锁大卖场经营商，商讨数据共享事宜。阿里巴巴打算提供某个规划中大卖场周边五公里范围内的详细购物行为，从性别到季节性偏好，无所不包。作为交换，阿里巴巴要求大卖场方面拿出他们的一部分消费者数据来进行分享。后者拒绝了此事，原因是该公司CEO无法衡量付出和所得是否匹配。

通过自己支持的生鲜电商盒马鲜生，阿里巴巴已经在展示此类线上-线下混合体的真正潜力。盒马鲜生已经在上海和北京开了近10家店。在这里，购物者看到的是从100个国家和地区精挑细选的3000种商品，而且以高档饮食为重点。

消费者可以用手机app在线下单，五公里以内30分钟送达。他们还可以在店内购物，从而真正诠释阿里巴巴的O2O愿景。数字价格标签实时更新，购物者可以扫描条形码，通过盒马app进行支付，所购商品免费送货。为突出“体验”元素，盒马鲜生还会专门组织消费者活动，甚至设立了开放式厨房，可现场烹饪人们购买的食材。

同时，手机app会详细记录购物者的全部行为，如所购商品和店内行进路线。这些数据甚至有可能比每单价值等传统行为指标更有价值。通过借线上技术在线下收集和应用大数据，阿里巴巴最终可以简化并定制购物体验，从而获得相对于传统零售商的竞争优势，而且这种优势只会继续扩大。

领导零售革命

电商的发展已经让一些零售商无法继续自满下去。进取型零售商正在聘请具备数字能力、经历丰富、对新点子持开放态度而且有着较高战略定位的领导者。在亿康先达，我们认为培育和留住数字人才的最重要因素是企业文化。公司及其负责人应有意识地建立鼓励试验、学习、速度和适应性的文化。

在传统下线企业中，形成适于数字时代的文化并不容易。这需要以消费者为中心，开放、合作、持续学习以及“快速试错”的意愿，还需要高层既看到潜在威胁，也看到明确威胁，就算这会让他们深感不安。这样的数字人才一定要能就公司的经营模式提出疑问并展开辩论，并且激发创造性思维，从而和纯粹的科技公司携手开展创造与合作。

能对这种自下而上的数字思维进行充分整合，或者说把恰当的科技交到恰当的管理者手中的公司将在今后几年繁荣发展。相反，零售生态系统中诸多一成不变地从事经营活动的参与者或许会发现去中介化趋势在自己身上体现的越来越明显。

王健林那个著名的“中国零售行业未来”赌局才过了五年，实际情况证明在线零售商和实体店的真正争夺根本还没有开始。相反，目前展开争夺的是旧零售和新零售。

这次，王健林以及他代表的的运气也许就会耗尽。