据“美国中文网”2011年4月18报道：“销售‘低价时髦（Cheap Chic）’产品的外国零售商正在纽约的第五大道开疆拓土。花钱谨慎的消费者不断改变的购物习惯，也改变了这条曾是奢华象征的购物街。”

ZARA和H&M是两个近年来最为成功的时尚服装品牌，它们凭什么成功？我们每个人对它们的成功通常有些零散的认识：它们的服装更迭的速度非常快，吸引消费者反复光顾店面。以ZARA为例，每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3-4次。知名时尚品牌经营的基石之一是各类时尚杂志上精美的广告，而ZARA很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。

通过对ZARA和H&M等统称为“快速服装”的公司进行了深入的分析，从中我们可以看出，它们的成功实际上是一个环环相扣的体系。

ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的经济模式。服装行业，可以分为两种：一种是以LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品牌，它们位于高价值的一端，它们的核心资产是品牌；一种是Gap、班尼路等。ZARA和H&M在这两者之间创造了一种奇特的混搭：品牌形象上它们更接近于前者，经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线，而ZARA、H&M的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”。ZARA每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。

观察ZARA模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。ZARA大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7％，计算机产品为每天0.1％。因而缩短前导时间有多重好处，越快的前导时间越能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。

ZARA和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”

快速模式需要有快速的供应链。ZARA和H&M的做法并不相同。ZARA的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。ZARA选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，ZARA的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。

借助金融危机带来的机会，“快速时尚”们已经不满足于二三线国家的二三线市场了，它们把目光直接瞄准了时尚最前沿。