“现在又有哪家男装企业的转型升级做得好？”雅戈尔方面不服气地反问。他们最近有些烦恼，因为总有人质疑雅戈尔转型晚了、慢了、拼劲不够了。“雅戈尔有自己的困难，我们已经改变很多了。”—这也是雅戈尔董事长李如成一直对外界宣称的。

同样烦恼的，还有周少雄。确切地说，这位七匹狼实业公司的董事长，至少已经自己跟自己较劲了三年多。他不想再维系七匹狼的“土狼”形象，试图向上突破，甚至不惜在内部引发一轮又一轮大震荡。

其实，这两个人的对比本身就很有趣。雅戈尔董事长李如成高大憨实、风度谦和，亦商亦官；七匹狼实业公司董事长周少雄则是典型的福建草根商人，瘦小、精干，透着浓烈的江湖味。他们的气质也迥然不同。李如成爱谈宏观，谈思想，有大企业家的范儿；周少雄谈思想还不够游刃有余，他更爱说行销，说品牌，说他在做什么。

更有意思的是，这两种气质代表了中国男装业两个族群—浙江宁波帮和福建晋江帮。他们都是中国男装业的中流砥柱，但各有千秋。前者，以制造型企业为主，覆盖产业链长，多元化发展模式为主，政商关系紧密。而后者，则多为轻资产模式，走专一化路线，以胆大快速、务实进取著称。

眼下，他们都面临着企业转型升级的考验，但他们的思路和打法却有很大不同。

当越来越多的外国男装品牌占据商场最佳位置，表现出极强的溢价能力时，无论是尝到“头啖汤”而辉煌一时的宁波帮，还是靠大流通急速崛起的晋江帮，都感到前所未有的压力。

但晋江帮的转型，表现更坚决、更全力以赴。“我不能眼睁睁看着七匹狼品牌老化，七匹狼的消费者都变成老人。”见到周少雄时，他比两年前更瘦了。这两年，他只做一件事，却忙到时间、精力不够用—那就是战略转型，将七匹狼打造成“中国的POLO”，由土狼升级为一匹贵族狼。为此，他不断打破旧思想、旧体制，重新塑造七匹狼的四肢和牙齿。

更壮观的是，七匹狼身边有一群福建男装企业，劲霸、柒牌、利郎、九牧王……都以类似姿态和节奏激流勇进。他们大多在主业上投入巨大精力—在渠道上不断“向下走”，在国内开出上千家终端店；在品牌上则努力“向上”，希望摆脱戴了十几年的“土帽子”；在资本市场，他们更有令人瞠目的表现—总面积不过721.7平方公里的晋江竟有二十多家上市公司，劲霸男装也在筹划于近期登陆A股市场。

晋江帮的异军突起，与他们“专一主业”有密切的联系。劲霸男装的核心价值观是“一个人一辈子能把一件事情做好就不得了”；利郎公司总裁王良星公开表示“除非利郎成为行业里绝对的龙头老大，否则绝不会去搞多元化”；七匹狼虽涉足地产、烟酒茶、皮具等领域，但这些服装以外的业务全部属于七匹狼集团，而七匹狼实业股份公司只做服装。周少雄本人，也只有做好服装这一个使命，与李如成一人管“服装、地产、投资”三驾马车有很大不同。

有人如此形容这两个区域企业家风格之不同，“同样投资100万，宁波人想的是这100万投下去亏了怎么办，晋江人则想的是100万投下去，明天能赚多少钱。”换句话说，晋江帮有不怕输的闯劲，而宁波帮更有风险意识。因此，晋江帮在转型升级问题上，大多显得“一根筋”，而宁波帮，则不愿意把鸡蛋放在一个篮子里。

在江南，每一寸土地都富得流油，这话用在宁波更恰当不过。这块土地近些年火热的不是实业，而是金融、房地产，那些能让人轻松暴富的行业。而实业被挤到角落，实业家像个“苦哈哈的农民”。

种地不如买地，收割不如投资，商人的逐利本性更助推了这一点。雅戈尔、杉杉，这些影响力大的宁波龙头企业，因为优势资源向他们靠拢，都率先走上发展的快车道，在多元化上红旗飘飘，且成为浙江企业效仿的偶像。2008年初，本刊曾以《隐形的翅膀》为题，专门剖析雅戈尔多元化。杉杉集团董事长郑永刚更多次表示：“我现在不管服装，我是做投资的。”

但他们真的可以逃离主业吗？广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛认为，他们其实什么都不愿放弃，什么都想要。“说自己是投资人，的确更好听。但事实上，他们都渴望重新树立在男装产业的领导地位。雅戈尔的多品牌战略和杉杉的多品牌国际化路线都是因为此。”而雅戈尔方面也一再强调，“我们在服装领域一直很努力。服装是其它产业的基础。”

两种路线，谁更有希望转型成功？

李凯洛说，宁波帮面临的诱惑，比晋江帮多得多。李如成、郑永刚等，精力分散在不同业务领域，自然不如集中精力做一件事有效。“可以说，宁波帮品牌升级最大的敌人就是眼前的利益。”李凯洛说。

不过和晋江帮相比，宁波帮也有着视野更宽、对上游资源掌控力强的优势，这或将增加他们品牌升级的胜算。

而晋江帮的核心优势，是“战斗精神”。“当报喜鸟、美特斯邦威等温州企业凭借突出的营销能力异军突起时，一开始靠批发流通起家的晋江老板们深受刺激，紧跟着温州企业学会了请明星代言人，并在央视等媒体大量打广告。”李凯洛说。在他看来，胆大、爱拼、团结、互通有无是福建商人突出的特点。因此，晋江帮基本处于同一水平线，整体往上走，他们通常有自己独到的经营理念和秘诀，也会体现出很草根的一面。

晋江帮的弱点和它的优势一样明显。晋江品牌同质化比较明显。同时，由于企业不在一线城市，在吸引人才上处于劣势。而由于福建企业大多为家族企业，福建人十分重视宗族关系，使得职业经理人在融入这些家族企业时容易出现困扰。这都为他们从批发商转型为零售商增加了难度。

对此，晋江人的对策是“没有条件，创造条件也要上”。于是，晋江帮在二三线城市攻城拔寨，不断拓展终端数量。同时酝酿上市，获取资金支持。而晋江人不惜重金挖人才，也常被人指责“做坏了规矩”。但这无疑是有效的，几百万年薪、宝马车，的确引来许多国际品牌经营人才。此外，很多企业还将总部搬到厦门，以创造更好的工作生活环境。

无论哪种路线，放在宁波帮和晋江帮面前的命题是一样的：能否跨过品牌升级这道坎，打破中国男装企业多在20亿、30亿左右销售额徘徊，很难做大的怪圈。

狼的进化

七匹狼转型过程中的挑战与困惑，对一批从大流通、大批发起家的晋江服装企业来说，有代表意义

“这两年最让我有挫败感的事儿？”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的样子。”

这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画，总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候，他会跟下属嚷嚷：“你们脑子里要有想法，不能光我有你们没有！”周少雄承认自己有时也会激进，“这几年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能马上干到。”

从2007年起，周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷，国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润，将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时，七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松，对市场缺乏了解，直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变，用不了几年，七匹狼就会变成“爷爷级”的服装，进入“古董品牌俱乐部”。

周少雄无法忍受七匹狼的颓势，他决定反击。他推算，POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿，而中国好的男装企业不过20亿、30亿，空间很大。而且，时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。

“这不是改良，简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京，它在晋江，一个福建的中型城市，靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足，但对品牌升级的理解不够，它们擅长的营销模式是请代言人，做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语：“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”

周少雄的颠覆，从打破三个天花板开始。

“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒（31.21,0.00,0.00％）的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。

通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。

战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。

接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。

2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。

很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。

在总部之外，七匹狼又设置了区域分公司，赋予分公司总经理较大权力，实行分区域管理。除了组织结构，七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。

不过，周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题，难度经常超出他的想象。大变革的背后，是矛盾的集中爆发。

例如，不少部门不习惯战略部，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。如今，一切必须由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。

更重要的是，战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场，可七匹狼压根没有市场部。没办法，周少雄又得设立品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。于是，他又酝酿成立独立的市场部，并让市场部牵头做品牌升级。

“就这样，部门越来越多。”周少雄苦笑，又认真地说，“我不可能一下子想得很清楚，总得边做边调整。”

而且，部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此，周少雄常向下属们强调，要多正面沟通，不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见，那么从平时的语气态度就会表露出来，反而增加矛盾。同时，他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动，增进了解。

此外，分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系，也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来，简直是“外行管内行”，冲突频繁。一开始，分公司简直形同虚设，根本指挥不动经销商。

周少雄也很苦恼，零售人才缺乏，现有员工很难短时间内成为专业性人才，甚至连给员工做培训的人，都很难找。“首先不知道培训什么，连内容都不清楚。”

时间在解决一些问题，周坚持要求提高分公司员工的专业性，用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来，已经好多了，冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。

在周少雄努力打破制度天花板的同时，另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时，通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时，没有建立起更符合企业要求的新文化，很可能变成一盘散沙。

七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化，怎么融合？职业经理人和家族势力如何平衡？成立那么多部门，互相之间如何协作？刚刚43岁的周少雄，面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。

有人说，七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳，“我会判断在某个阶段，是不是稳定性更重要。如果那样，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序经营。当然，有一些人也是因为找的不合适只好又换。”

当然，他也在考虑如何留住人才。比如物质激励，给百万高薪、配好车。2010年3月，七匹狼公布股权激励方案，激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股，占总股本的1.31％，其中预留30万股给预留激励对象，占此次期权计划总数的8.11％，行权价格定为24.83元。但在他看来，最关键的还是要统一价值观，统一企业文化。“只要大家价值观一致，矛盾就容易解决。”

“内部调整好了，我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后，开始全力以赴拓渠道、拉品牌。

为增强对终端的控制力，七匹狼大力拓展自营店，目前数量已占到20％，2011年预计超过30％。同时，加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”他说。

在提升品牌形象方面，七匹狼也频频出招。2010年10月，由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。同时，还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通过“名士堂”平台，形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。

业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为，七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面，做得还不够。导致了产品风格不突出，加盟店与自营店冲突多等问题。

周少雄的长征路才刚刚起步，天花板还未完全打破，新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人？他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来，而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟？到现在为止，很多事情仍要周亲力亲为。

“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

宁波帮：纠结的升级

服装、地产、投资，李如成的精力

仍然是分成了3份

如果说七匹狼的转型升级是暴风骤雨式的，那么宁波帮的代表企业雅戈尔则纠结得多。

雅戈尔品牌老化程度，让这些年忙着地产和投资的李如成有些着急。尤其在80后消费者眼中，雅戈尔似乎已脱离一线品牌行列，只适合40岁以上的男人。数据显示，雅戈尔近年来溢价能力下滑，仅主打产品衬衫的营业利润率，就从2006年的50.23％下滑至2009年的29.37％。

“去年一年，董事长亲自主导推动服装业务的产业升级。几乎所有的销售会议，他都参加了。”一位雅戈尔的内部人士对记者说。看起来，李如成正在回归主业，希望重振雅戈尔的服装业务，再续辉煌。果真如此吗？

2010年，雅戈尔在投资上依然动作频频，先后掏出合计高达55亿元，认购多达10家上市公司的非公开发行股份。而近期在杭州举办的一场土地出让会上，雅戈尔再次凶猛出手，包揽杭州申花区域的两幅地块，总价24.21亿元，刷新纪录。事实上，2010年一年，在地产宏观调控下，雅戈尔的拿地势头依旧活跃。

这也意味着，李如成的精力仍然是分成了3份，服装只占1／3。这就不由得让人们担心：其他企业家一门心思转型都很难成功，更何况“不专一”？

不过，跟前几年相比，李如成2010年在服装上投入的精力确实多了。“普通衬衫是80织，雅戈尔的面料能做到300织，摸起来像丝绸，价格卖到两三千元一件。”2010年年初，在雅戈尔全球首家汉麻世家专卖店—宁波海景店开业活动上，李如成骄傲地介绍雅戈尔的研发实力。李甚至笑言自己得了“麻风病”，经常一股脑地钻研汉麻。

2010年，也的确是雅戈尔在服装上发力的一年。在当年的中国国际服装服饰博览会上，雅戈尔一口气推出了五大新品牌。而这些品牌正建立在雅戈尔“优化产业链”的基础上，“做出别人做不出来的成衣，提高产品的附加值。”李如成说。此前雅戈尔效仿国外企业，按颜色划分，一口气推出金色雅戈尔、绿色雅戈尔、橙色雅戈尔等品牌，但并未获市场认可。鉴于此，这次更考虑了中国人的偏好。

同时，雅戈尔针对5个品牌分别成立了品牌工作室。为了弥补自身的设计和流程管理能力，还积极与国外公司合作。例如GY品牌，与日本W。GAME公司合作，引进该公司的人才，进行流程管理、参与产品设计。

雅戈尔方面表示，2010年推出的新品牌初见成效，GY在温州一个单店的日销售额突破20万元。而雅戈尔五大新品牌2010年上半年销售额达1亿多元。

不过，仅这些表象，人们还看不出雅戈尔转型的力度。转型不是推出品牌这么简单，和七匹狼转型一样，它需要一场翻天覆地的变革，需要彻底转变为品牌型思路。

但这一点，雅戈尔的软肋依然明显。

“比如，汉麻这个概念如何跟消费者的认知联系起来，是最重要的。否则只是一场秀，在市场层面没有实际意义。”一位业内人士指出。

另外，一下子推五个品牌，精力、资源如何协调，也是个大问题。更多的担心，还因为雅戈尔的全产业链思路，业内人士认为，这让其在品牌升级时很难摆脱制造业思维。对于这个问题，雅戈尔方面并不认可。“曾经有一批国外服装品牌来雅戈尔考察，他们看了我们的产业链，都直呼‘你们坐拥金山’。”雅戈尔认为，只有研发实力上去了，对服装品质有严格的把控，才能真正实现品牌升级。

但雅戈尔方面也不否认眼前的困难。例如人才的缺乏，例如船大掉头难。“雅戈尔作为一个工业品牌，已经形成了很多东西，不是短时期能改变的。”不过他们相信，凭借在全产业链上的优势，一旦成功，便能释放出更大的能量。

“其实，最难的问题是如何将产业链的几部分整合起来。”该内部人士说，“就像写文章，材料都有了，要考虑怎么很好的串起来？”李如成也曾谈过这个问题。他认为这是个矛盾，需要平衡。比如纺织厂和成衣厂，他很想将其整合为一家企业，但很难，因为每个厂都希望自己的利益最大化。因此，李的挑战在于寻找一个合适的支撑点，带动整个产业链对品牌升级产生正向作用。

而业界质疑最强烈的，还是雅戈尔的多元化。虽然雅戈尔方面一再表示，在主业上一直很努力，但雅戈尔在投资和地产上的动作不断，实在让人无法想象，李如成真的能够一石三鸟。尤其面临转型这种大事件。

可以看到的是，虽然2008年受金融危机影响，雅戈尔在投资和地产上的动作有所减少，但2009年开始便复苏。数据显示，2009年雅戈尔的主营业务收入中，69亿元来自纺织服装，52亿元来自房地产，具体到净利润，房地产和股权投资业务的净利润高达28亿元，是纺织服装业务净利润4.4亿元的6.4倍。

和雅戈尔类似，杉杉集团也同样面临品牌老化，同样希望重振江山，但也一样地舍不得在其它领域更快更容易地赚钱。金融、地产乃至高科技行业，杉杉四处狩猎，几乎是什么火做什么。而杉杉董事长郑永刚，更是很介意别人说他是做服装的企业家，他时常不忘强调自己在做投资。

“在他们心里，说自己做投资比说做服装体面得多。而且，他们都有大企业情结。”一位业内人士说。这种风气，也影响了他们的选择。