凭借将资不抵债的宁波甬港服装厂打造成颇具综合商社架势的企业集团，杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚早早获得了中国服装界“教父”的地位，但他仍觉得自己并非池中之物，他的“杉杉企业”也不应该是。郑永刚想进入超过商业范畴的广阔天地，他追求的是“历史”上的“价值”。

郑永刚希望他的杉杉能以世界级的姿态永续发展，但这面临诸多难题。比如作为民营企业，杉杉管理上的决策机制难以跃迁，其间的艰难在于，路径依赖是双向的，即便个人英雄愿意撒手，员工也不愿意放弃依赖；再比如技术、品牌上的成长不尽如人意，“中国的民营企业100强”与世界500强的距离“还是非常遥远的”。

作为解决之道，从1999年开始，杉杉已经践行了合资经营多品牌、国际化的理念，但自主品牌的成长乏力；2004年，郑永刚希望以完善公司治理结构的变革促进杉杉的长期增长，但公司对创始人权威的依赖让变革执行不力，他还是很难听到反对意见。

企业在一步步做大，但不遂郑意，郑永刚要更高、更好——他从中获得了“要提高自己的国际竞争力，还是要拜师、要攀高亲”的经验。经过历时两年的洽谈，2009年2月，杉杉控股将杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。学习先进理念、依托世界资源的同时，郑永刚希望借伊藤忠之力催熟杉杉。

10月26日，郑永刚啜了口茶，评价杉杉的十年：“站在巨人肩膀上比自己从头开始摸索要来得快。合资快两年，比我们想象更加愉快，资源整合特别给力，尤其是在管理上。”

但世纪初起步变革时，杉杉并不被看好。

过剩时代的专业化与多元化

2000年时的舆论不认可郑永刚，是因为那一年杉杉正身处“险境”，仅列服装类上市公司利润排名的第5名，甚至老本行西服市场都被同城劲敌雅戈尔占去了头名位置。

不少声音认为，是发轫于1997年的变革把杉杉带进泥潭。彼时杉杉曾召集多个门类的专家齐聚一堂琢磨杉杉未来的方向，那一年不仅有亚洲金融危机，郑永刚还看到了短缺时代在中国的终结，看到卖方市场正转向买方市场。他认为，一个品牌占据37%的市场份额不可能再出现了，杉杉必须能满足消费者多元化、个性化的需求。而且，以往产供销一体化的套路缺陷良多，比如先后投入7亿—8亿元筹建的服装销售网络不能随市场变化而变化，销量对销售经理没有压力，“其实就是拿公司的钱订公司的货”，还“容易滋生腐败”。

1998年，郑永刚将工厂留在宁波，将杉杉总部迁至“能吸引大量人才的上海”。1999年夏天，杉杉召开战略变革动员大会，郑永刚宣布杉杉将工厂外包，实行特许加盟的经营方式，杉杉的主营业务变为品牌经营，并且将按照多品牌国际化的思路应对多元消费时代的到来。

“有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告，这就是品牌吗？当然不是。”郑永刚说，“我们要叙述更多更美的故事，去引导时尚。”

为了实现属于自己的品牌战略，杉杉注资1.3亿元成立了杉杉品牌发展战略公司，专职招募设计师、品牌经理人，合资引进、经营国际化品牌。2002年开始，杉杉先后掌控了数十个国际品牌的中国经营权，以发达国家的品牌优势和设计能力融合杉杉低成本高品质的生产优势和对国内市场的熟识，不过，“多品牌、国际化”战略最后的落脚点，还是被表述为要带动原创品牌，尽管其本身品牌的发展至今也还未能达到军团内洋品牌的态势。