自1996年成立之后很长一段时间，麦考林是一家轻公司，以邮购目录的方式销售女装。此后总裁几经更迭，历位“洋帅”无一例外地让麦考林沿着“农村包围城市”的路径前进。也许是文化的隔膜，麦考林的产品在洋帅们寄望的县城乡镇水土不服，库存连年积压，顾客不断萎缩。到2001年董事会找到顾备春的时候，他们对这个烂摊子的未来已不敢期许太多。顾备春大胆决定停掉服装改做银饰，在不到一年的时间里，麦考林奇迹般地起飞了。
顾客资源积累到一定数量，顾备春决定做回女装业务。依靠精准的定位和时尚、超值的产品，麦考林牢固地吸引了数百万20-35岁的白领女性，并逐步把产品线由原先的时尚服装、时尚配饰延伸进家居用品、健康美容、宠物用品等领域。这让麦考林的“粉丝”队伍日益壮大，除了繁华的大都市，在那些时尚之手很难触摸得到的二三级城市，这家公司也不乏拥趸。
从2002年起，麦考林以每年50％的增长率发展壮大。2009年，闷头做事的麦考林开始走到聚光灯下。一方面，由顾备春掌舵的多渠道策略已全面铺开，公司在一二线城市开设的200多家零售店铺、自有的独立电子商务门户网站“麦网”，及原有的邮购目录、电话销售一起丰富了分销渠道，实现了麦考林的增重转型。另一方面，跨行业高管人才被吸纳到麦考林麾下，为其下一步飞跃卯足了力量。
顾备春并不讳言，这家以超值产品服务顾客的成长型公司，目前的利润率是行业高水平。言及“这是一家刚刚起步的年销售十几个亿的公司”，他的重音落在“刚刚起步”这几个字上，脸上洋溢着无限未来尽在眼前的喜悦。就商业模式而言，顾备春坦言：麦考林放眼望去找不到竞争对手。同时，他又为麦考林的每一个渠道定义了竞争对手和参照物，于是竞争又无处不在，而他放言要在每个渠道的细分市场里做到数一数二。“做到了这一点，麦考林将成为一家非常巧妙的公司。我们不模仿任何人，我们也不怕被模仿。”确实，这家集不变与万变于一身的公司将像威力巨大又藏匿于无形的变形金刚，自有其无法被复制的核心价值。
再造商业模式
以邮购目录起家的麦考林在向多渠道迈进时，并没有忘记邮购目录的核心优势所在，即对顾客群的精准了解。根据顾客的习惯喜好，如今的麦考林选择网站、电话包括短信等不同沟通方式，除了给相应的顾客发短信、打电话，还给习惯上网的顾客发电子目录，给习惯纸质阅读定期查收邮包的顾客发印制的目录册。顾客的喜好在数据库中都有记录。
网站和门店渠道开拓以后，如果愿意，通过这两个渠道购买麦考林产品的顾客将被登记为会员，记录包括姓名、电话、住址、购买偏好、家庭成员、职业状况、学历水平等基本信息。此后这位会员一切与麦考林相关联的活动都会在数据库中有所体现，无论是电话咨询、订购、退货、光顾门店，还是访问麦网。这样一来，麦考林就奠定了精准化的一对一营销的基础。通过对数据库中所有会员的宏观分析，麦考林可以对用户的习惯和消费能力加以总结。除了对冰冷的数据的分析，麦考林还会温情地邀请顾客参加座谈会，听取他们对其产品及服务的建议。
多渠道不仅拓宽了顾客接触麦考林进而购买产品的途径，同时也更大地发挥了规模经济效应，由是单款衣服的成本能够进一步降低，这就构成麦考林产品超值之所在。
麦考林的下一步布局是两到三年内在全国开出2,000多家零售门店。这些门店将有助于吸引顾客，并发挥麦考林产品时尚的特长，让女性顾客在试衣过程中了解麦考林的产品风格。
麦考林的网站建立在顾备春来到公司之前，然而顾选择闷头做事，直到今年才引领公司高调爆发。其中对时机的选择正是麦考林的巧妙所在。在C2C平台互联网消费热火朝天的大背景下，服装服饰已成为互联网销售的第一品类，却鲜有B2C服装销售平台。负责电子商务的浦思捷介绍，目前麦网注册会员有180多万，活跃会员60万，每天浏览量200多万，成交额100多万人民币，去年麦网销售额占到公司总销售额的28％，达2.23亿，今年则计划达到3.5亿。目前麦网上的产品约有10,000多款，涵盖了服装、家居、美容等所有产品。除自有品牌外，麦网还与很多女性服装和化妆品牌合作，体现出麦考林的定位：打造“网上女性百货店”。
零售门店与电子商务使麦考林的商业模式更充实。用顾备春的话说，目录相对于麦网和零售门店来说就像这两个渠道的交通运输司机，它把顾客有效地运送到网站、门店或者电话这些能够直接下单的渠道。同时，扩大的顾客接触面带来的销量的提升让超值产品的提供者不会因为低价而无利可图。于是构成螺旋上升通道。
事实上，看好在线营销这一片蓝海的不独有麦考林。今年6月，一直主打男装的凡客也推出女装产品，并通过电邮、门户网站投放广告的方式大规模宣传它的产品，以每款bra-T39元的售价与麦考林打同样的超值牌。然而，在浦思捷看来，麦考林与凡客存在本质区别。这一差异首先由产品决定。
快时尚打造超值
“快时尚”是个随ZARA、H&M的席卷中国而变得众所周知的舶来语，由fast-fashion直译而来。这正是麦考林的产品定位。每天顾来到自己的办公室要经过一个公共办公区。首先是设计部，那里的过道挂着一排排试制的成衣，每个人的隔板上贴满了给自己灵感的简报和面料小样。一个独立的小房间与这个区域相连，里面的工人忙碌着设计样品。然后是下单询价的部门，他们负责联络公司的OEM签约工厂。在另一个大的开放式办公区是采购和质检团队，隔开他们的过道仿佛楚河汉界，而界线这一边的质检人员比另一边的采购人员多一倍还不止。这是顾备春经常说的“便宜不等于牺牲质量”的一个体现。对此，印瑛有过切身体会。负责公共关系事务之前她在麦考林从事了多年饰品的采购工作，总是心惊肉跳地看着质检人员把打包好的立方体正面砸、背面砸、对角线砸，以测试产品在运输中会否损坏。
办公区各部门之间的串联和快速反应形成了麦考林有效的内部供应链，与供应商建立的长期合作同样以缩短市场反应时间为精髓。麦考林追求“小批量、多品类”，每一款衣服都不会生产太多，加快更新速度，通常一个多月就推出新品。既保证没有库存积压，又保证消费者能够买到最新的产品。
物流配送方面，据浦思捷介绍，麦考林的产品由上海的大仓统一发货，配送外包给不同的第三方物流公司，它们都是当地最强的物流公司，确保服务质量，在主要的大中城市都可以保证隔天或至多三天送到。“我们的服装体积小，重量轻，单件产品的物流成本较低。”另一方面，这也和自建物流的局限性有关。
麦考林有相当一部分顾客在三四线城市，在那里自建物流的成本可观，况且没有谁能保证每个二三级城市的订单量足以覆盖在当地建立仓储物流的成本。有了快，另一个不可或缺的要素是时尚。
和欧美成熟市场不同，在那些成熟市场，消费者可以买到任何他想要的价位、风格的服装，设计师品牌、便装和基本款都可以涵盖。但中国没有这样一个连续的产品供应，而是呈现出两头大中间小的状态。大头之一是一线城市广告林立的国际大牌和贵得让人摸不着头脑的国内大牌，另一头则是一线二线三线乃至四线城市全面过热的体育服饰。这两个大头之间是相对竞争充分、产品丰富的休闲便装基本款，和几乎空白的时尚服装。
顾备春解释，造成这一现象的原因和中国的百货店模式单一有关。和欧美市场不同，中国的百货店不是零售商，而更像商业房地产公司。他们不清楚今年流行什么货，只知道哪个店面品牌贡献了最多的销售额。百货店通常的方式是三个月之后才给商户营业额的分成，严重影响品牌商的现金流，于是品牌商拖延给供应商的付款，供应商再拖延付款给他们的下一级供应商，如此恶性循环。所以做内贸要把拖延结款的成本和风险都算进去，一件衣服可能做外贸要50块，做内贸就会要65块。于是百货店的衣服都变得奇货可居了。
顾备春意识到，在这样一个远未成熟的市场，一个30岁左右有时尚需求但无力承受大牌的女性不论身处都市还是城镇都不容易买到合心意的衣服。他在小城市调研，看到步行街上随处可见的体育用品品牌红色的门头，笑称那是消防队一条街。当他看见一家三口着全套体育服装逛街，他想的是随着时尚的启蒙，人们将会分得清体育、休闲、时尚这三个概念。
要竞争，但要差异化
那么何以为时尚？
顾备春坦言，在零售门店这块麦考林盯的是ONLY和VEROMODA。这甚至可从麦考林
推出的一个子品牌的名字看出端倪，EUROMODA。此外，麦考林于今年引进了诞生于美国的RAMPAGE时尚女装品牌，以性感的风格和高于EUROMODA的价位覆盖成熟女性。
相较于ONLY和VEROMODA，顾确信麦考林的EUROMODA有差异化的竞争力。“竞争的是时尚度，价格却是差异化的。”据了解，EUROMODA的定价大致在前两者的三分之一，目标顾客在大城市有类似，但这样的价格使得麦考林的EUROMODA在内陆中小城市具有明显优势。这正是顾备春看好的市场空白，用他的话讲，“城里的下不去，农村的进不了城市，只能包围城市”，前者指的正是像ONLY、VEROMODA这样的品牌，而后者则指一些在城镇活跃但在一线城市寥无踪迹的品牌。正是出于这一考虑，顾备春定位麦考林品牌时牢牢抓住低价和时尚两个要素。
顾备春时常拿来比较的另一个品牌是美特斯邦威。事实上麦考林高级副总裁兼零售总经理王宏征正是挖角自美邦。加盟麦考林前，王宏征是美邦服饰的副总经理兼ME&CITY品牌总经理。顾寄望王助其提升已有门店的盈利能力，更重要的是构建麦考林二三线城市以加盟为主的门店连锁。
就产品而言，麦考林并不与美邦形成全面竞争。尽管定价接近，然而美邦的产品目标顾客男性居多，麦考林则为女性，年龄段前者是18-25岁，后者是在22-40岁。因之形成差异化。
而电子商务领域大量投放广告的凡客，就产品而言偏重基本款，麦考林方面并不视之为竞争对手。就策略而言，麦考林正在筹划的电子商务领域的发力也体现出差异化：以丰富超值的产品为支持，带来广告高产出回报，同时不以销售产品为唯一目标，而是兼顾塑造品牌影响力。
借助“快”和“时尚”这两件利器，顾备春已经将麦考林打造成了变形金刚，但这个变形金刚下一站将走多远，我们拭目以待。
顾备春的到来让麦考林起死回生。
