作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天，“李宁”能够成为世界顶级运动品牌。

为了这个梦想，2010年，李宁公司决心做出改变——品牌重塑，就像它的新广告语所说的“makethechange”（让改变发生）。

对于李宁公司的操盘手张志勇来说，他的任务就是在达到终点的过程中，如何保障李宁公司不会迷失方向，甚至南辕北辙。

张志勇反复强调，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不过，外界似乎并不愿意给李宁公司这个180度大转身留太多的时间。订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持，这些反应某种程度上可以解读为，经销商、投资者等对李宁公司的品牌重塑在“用脚投票”。

随着中国消费者购买习惯的明显变化，或许对于张志勇在内的李宁公司管理团队而言，在赢得想要的消费者之前，首先需要赢得的是时间。

尴尬

在此之前，李宁公司的日子过得很舒服。

1990年，李宁公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长，缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。到2009年时，李宁公司在中国内地的营业额终于超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌，尽管这次超越多少有些侥幸，2009年阿迪达斯因实施大的组织变革，阿迪达斯业绩下滑。

张志勇回忆说，起初李宁其实是依赖市场自然增长获得了“第一桶金”。在李宁品牌影响力的鼎盛时期，公司除了服装和鞋，还卖过领带、夹克等等，当时“李宁”牌夹克在中国国内一度风行。

不过，这样的日子一去不复返了。

中国体育用品的高增长时代已经结束，正在向调整期过渡。从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%，到现在不及10%，行业将经历优胜劣汰进入新一轮的增长。

中国消费者的需求也正在裂变。

张志勇注意到一个现象，原来去香港购物的，都是北京、上海、广州、深圳一带的，现在都是二、三线城市的人往那边涌。同时，在中国600多个二、三线城市，类似于耐克、阿迪这样价格比较高的品牌，其市场份额并不低。

“中国企业现在最大的挑战，不是挣钱的问题，而是你有没有能力给有支付能力的人，提供他想要的好的产品和好的品牌，如何赶上消费的升级。”张志勇说。

让包括张志勇在内的李宁人苦恼的是，李宁公司已经做了那么多年，但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。

李宁是谁？李宁代表了什么？

其实，这并不是李宁公司独有的问题。目前，中国的体育用品公司里，几乎对“品牌”都没有明确的定位，包括消费者是谁，品牌的个性是什么，功能特点是什么，要做哪些运动品类，在产品和服务中如何把品牌个性描述清楚，在执行层面如何把“品牌个性”这种悬在空中的几个字变成创意等等问题，几乎没有系统的思考和解决方案。

从竞争的角度来看，李宁的现状也并不乐观。与晋江品牌比较，李宁不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。

在渠道布局上，李宁也相当尴尬。高端消费群主要集中在一、二线城市，而这些城市的高端市场已经被阿迪达斯、耐克等国际品牌所占据；而三、四线市场又多被晋江品牌占据。李宁多少显得“高不成、低不就”。

其实，包括张志勇在内的李宁公司管理团队，一直希望能够摆脱这样的尴尬。

在2000年后，李宁公司第一次做出了方向性的选择：向专业领域进军。试图效仿国际品牌的赞助模式树立专业特征，李宁公司几乎赞助了各种运动以及国内外的许多队伍。

2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。在此之前，李宁的品牌定位广告语曾用过“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动、我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等。

曾在李宁任职、现在担任关键之道体育咨询公司总裁的张庆说，当初明显带有模仿色彩的“一切皆有可能”在李宁公司内部引发了激烈辩论，最后居于上风的理由是，中国这个国家所走过的以及正在走的道路，充分证明了什么是“一切皆有可能”，这也契合真正的体育精神。

不过，对于大多数很少运动的中国人来讲，运动服装更多时候是作为休闲服装被使用，李宁的专业性进化某种程度上缺乏吸引力。而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。