从新开店增量模式向深挖门店效益模式转变是场艰难的考验

艾清是1989年出生的大学生，2010年6月，李宁公司正式将“L”形的产品标识改为“人”形，这让艾清有点失望，她说：“新的商标看上去没有原先的好看。”

这对李宁公司来说是令人不太愉快的消费者反馈，转向“90后”消费者，是李宁公司换标以图变的重要原因。而艾清无疑应该算是近“90”后的准目标消费者之一。

除了更换产品标识，2010年成立20周年的李宁公司发生了一场“革命”：品牌定位开始直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌；销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店，从不断增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的路子转型……

上述任何举动对李宁公司来说可能都是一剂“良药”，但是在如此之短的时间内，诸多“良药”同时服下，就可能变成一剂“猛药”，精壮如李宁公司者，也会身体不适，2010年12月底的股价狂泻，就是“猛药”后遗症的表现。

告别“黄金时代”

国内体育用品企业的发展“黄金时间”是北京奥运会召开的2008年。那一年，以各家半年报为例，李宁、安踏、特步、中国动向2008年上半年收入或者营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%；到2009年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的是中国动向，仅同比增长33.5%；2010年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的换成了安踏，营业额同比增长22.6%。

尽管李宁公司业绩出现下降的信号，运动用品观察人士马岗仍然对李宁公司的转型举动表示赞赏：“李宁是最先开始感觉到风向变化的品牌。”

马岗所指的“风向变化”是国内体育用品行业的高增长时代已经碰到“天花板”，这一点不只是李宁公司，安踏、特步等国内运动企业都面临这样的难题。

2010年12月21日李宁股价大幅下跌的时候，安踏、特步等公司的股价都出现了幅度不一的下跌行情。

不断下滑的同比增长幅度表明传统的增长路径正在走向尽头，这一点李宁公司的感受尤其明显。所谓的传统增长路径，就是尽可能多的开门店，通过门店的增量带动公司业绩增长。匹克CEO许志华曾经对记者表示，一家体育用品企业在国内市场开到1万家门店是有足够空间的。

截至2010年6月底，李宁品牌的零售门店数达到7478家，是国内运动用品公司中拥有门店数量最多的企业，离1万家的边界还有一段路，不过庞大的体量已经让李宁公司最早感受到了开店战略的不可持续。

李宁公司CEO张志勇2010年6月在北京表示，体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金上升，虽然中国幅员广阔，部分地区还有一定的开店空间，整体来看企业通过扩张门店数量提升业绩已碰到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益十分必要。

一位体育用品经销商介绍，在四川一些地级市的繁华商业地段，门店的年租金突破每平方米1万元，房租每年以10%~20%的幅度增长，有些地区的租金水平与上海等一线城市相差无几。根据特步2010年半年报，员工成本从上年同期的8131.8万元人民币增加至9534.5万元人民币，同比增加17.2%。

马岗说：“按照老路子，李宁公司可以继续走下去，实际上其他品牌也还在走这条路，日子还可以过下去。”

不过，李宁公司要的不仅仅只是过日子。